Michèle Desjardins, Adm.A., C.M.C. | Ordre des administrateurs agréés du Québec

Portraits d’Adm.A.

Michèle Desjardins

Adm.A., C.M.C

Présidente | Koby Consulting Inc

Publié le : 30 juin 2014

Présidente de Koby Consulting Inc. depuis 1998, elle siège sur de nombreux conseils d’administration tels que la Caisse de dépôt et de placement du Québec et la Société du Palais des congrès de Montréal. Après des études en génie forestier qui l’amène rapidement à gravir les échelons et à occuper des postes de gestion et suite à l’obtention de son MBA, elle obtient le poste de directrice générale d’une des divisions d’Abitibi-Price. Rencontre d’une passionnée de gestion et de gouvernance qui exerce avec détermination tant au Québec qu’aux États-Unis

Du génie forestier à la gouvernance… Quel a été votre parcours ?

J’ai débuté ma carrière en génie forestier en 1981 chez Abitibi-Price au Saguenay et c’est à ce moment-là que j’ai découvert une préférence pour la gestion et la planification stratégique à long terme plutôt que pour les opérations quotidiennes. J’ai donc demandé un transfert à l’usine d’Abitibi-Price située à Sainte-Anne-de-Beaupré le temps de faire mon MBA à l’Université Laval. Mes études m’ont permis de confirmer mon intérêt pour la gestion. Lorsque j’ai obtenu mon diplôme en 1988, Abitibi-Price m’a offert un poste à Montréal pour réaliser une étude de faisabilité pour développer le marché du papier fin à l’extérieur de l’Amérique du Nord afin de contrer les fluctuations que subit ce marché très cyclique. J’ai trouvé une niche sur les projets d’alphabétisation de l’Unicef et de l’Agence canadienne de développement international (ACDI) dans les pays en émergence. C’est ainsi que j’ai été nommée directrice générale de Papiers Inter Cité International

Comme j’avais développé une expertise au niveau du financement multilatéral et bilatéral notamment avec la Banque Mondiale et l’ACDI, j’ai poursuivi ma carrière chez Price Waterhouse sur des projets structurels en Afrique et en Europe de l’Est. J’ai donc délaissé le secteur des pâtes et papiers afin de m’orienter davantage vers la gestion et plus précisément vers des projets d’ajustements structurels, entre autres, pour la création d’organismes de surveillance de leurs nouveaux marchés des capitaux dans des marchés en émergence.

J’ai poursuivi mon parcours avec la Commission des valeurs mobilières (aujourd’hui l’Autorité des marchés financiers) afin de mener différents projets en Russie, en Algérie et en Roumanie.

En 1994, on m’offre de réaliser une étude de faisabilité sur l’intérêt et la viabilité d’un institut éducatif pour soutenir les entreprises familiales aux prises avec des questions portant sur la succession et la continuité d’une génération à l’autre. J’y ai œuvré pendant trois ans et nous avons mis en place un programme de formation qui s’adresse aux familles et aux professionnels qui œuvrent auprès de ces entreprises familiales.

Depuis 1998, je consacre ma pratique à la consultation auprès d’entreprises familiales, tant au niveau de la planification de la transition d’une génération à l’autre qu’au niveau de la gouvernance. En 2005, j’ai décidé de passer de l’autre côté et de vivre la gouvernance en siégeant sur les conseils d’administration.

Quels sont vos constats ?

Lorsqu’on siège sur un conseil d’administration, les personnes recrutées doivent apporter une valeur ajoutée pour l’entreprise. Il faut résister à la tentation du « Ah! Oui, je connais quelqu’un qui pourrait siéger au conseil… ».lors du recrutement des administrateurs et vraiment se centrer sur les besoins de l’organisation en se posant les questions suivantes : « Quel est le profil recherché? » « Quels sont les habiletés manquantes sur le conseil? ». Le conseil se doit de séparer la gestion de la gouvernance et n’intervenir qu’au niveau de la gouvernance.

On retrouve les mêmes problématiques dans les entreprises familiales. Nous faisons souvent face à un conseil d’administration de type « contingence », par exemple le comptable, l’avocat ou l’ami siègent sur le conseil, ces personnes ne se sentent pas vraiment responsables de l’entreprise.. 

Lorsqu’on m’appelle, c’est souvent lors d’une crise. Il faut donc rapidement faire avancer les choses mais également instaurer une stabilité pour le long terme. La gouvernance me passionne depuis 1994 et j’en retire beaucoup de satisfaction.

Quels sont les enjeux ?

Les boomers ont créé de très belles entreprises mais d’ici 10 à 15 ans plusieurs devront transmettre ces entreprises familiales et peu ont mis en place les éléments nécessaires pour bien réussir la transition et la passation de ces entreprises à la prochaine génération. Il va y avoir d’énormes transferts au niveau de la propriété de ces entreprises..

Adm.A., pourquoi ?

Dès que j’ai terminé mon MBA, je suis devenue membre de L’Ordre des administrateurs agréé du Québec par logique et réalité familiale. En effet, dans ma famille, nous appartenons tous à un ordre professionnel. Mon père était Adm.A, j’étais au début de ma carrière membre de l’Ordre des ingénieurs forestiers, mes frères sont médecins ou ingénieurs. Faire partie d’un ordre professionnel est important pour moi puisqu’il s’agit de la reconnaissance officielle et d’un critère d’excellence. 

Et le titre de C.M.C.?

Je suis devenue C.M.C. au moment où je suis arrivée comme consultante chez Price Waterhouse en 1991. Aujourd’hui, ce titre me dessert très bien puisque en tant que C.M.C. canadien, je peux me prévaloir de l’entente de réciprocité avec l’association de C.M.C. aux États-Unis. Ceci me facilite également la tâche pour l’obtention d’un permis de travail aux États-Unis car les consultants en management font partie des professions reconnues dans l’ALENA pour l’obtention d’un statut « TN ».

 

MAJ : Michèle Desjardins a obtenu le titre F. Adm.A. le 17 février 2016. 

Les informations contenues dans ce portrait sont exactes à la date de publication, soit le 30 juin 2014.

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