Explorer l'avenir du conseil en management | Ordre des administrateurs agréés du Québec

Conseil en management

Explorer l'avenir du conseil en management

Explorer l'avenir du conseil en management

Publié le : 16 juin 2019

Article de Dwight Mihalicz*, initialement paru sur le blogue de CMC-Canada, librement traduit de l'anglais par l'Ordre des Adm.A.

Au cours de l'été 2017, mon collègue Jac van Beek a rédigé un article sur le passé et l'avenir de la consultation. Il a vu les attentes croissantes des clients pousser le conseil en management dans de nouvelles directions. Ce qui n'a pas changé, cependant, c'est le besoin de perspectives à l'échelle de l'entreprise, la flexibilité et la capacité de réagir rapidement aux possibilités inhérentes à un paysage perturbateur et dynamique, a-t-il conclu.

Le conseil est devenu une vaste industrie, mesurant plus de 250 milliards de dollars avec une croissance annuelle moyenne de 4,1 % à l'échelle mondiale. Si l'on considère le conseil en management comme une industrie à part entière, en excluant le conseil financier et informatique, il nous reste un chiffre d'affaires annuel total de 130 milliards de dollars.

Ces statistiques démontrent que de nombreuses entreprises ont recours à des services de consultation en gestion. Mais malgré la croissance évidente de l'industrie, nous devons encore réfléchir à son avenir. Cela s'explique par le fait que même l'industrie du conseil en gestion, qui, à bien des égards, tourne autour du changement, est elle-même vulnérable aux perturbations. La question est donc la suivante : quel sera l'avenir du conseil en management en tant qu'industrie ?

La proposition de valeur du conseil en management

La proposition de valeur des services de consultation en gestion est simple : aider les organisations à mieux travailler, en améliorant l'efficacité de leurs processus internes. Tout le monde recherche la valeur ajoutée et les clients des consultants en management n’y font pas exception. Une fois que nous leur fournissons cette valeur, ils peuvent continuer et l'offrir à leur tour à leurs clients une fois qu'ils sont devenus plus performants dans leur travail. Elle met cependant une grande responsabilité sur les épaules des consultants en gestion, car nous devons travailler à un niveau fondamental avec les systèmes organisationnels qui déterminent le rendement global.

Le défi de la consultation en gestion est que si le mandat est bâclé, l'entreprise pourrait être fragilisée ou anéantie. En tant que consultants, nous avons le devoir de fournir les meilleurs services à nos clients.

Selon les rapports de Consultancy.uk, basés sur les données de Gartner, nous disposons d’éclairages intéressants que nous pouvons tirer des statistiques mondiales du conseil en management.

Les 10 premières sociétés de conseil en gestion du monde fournissent 56 % des services de conseil en gestion, mais les 200 premières sociétés prennent environ 80 % des services offerts dans le monde. Les petites et moyennes sociétés d'experts-conseils, d'autre part, représentent environ 20 % des services.

Pourtant, sur la base d'une étude menée en Autriche (UBIT Austria / Gallup Consulting Survey 2012), un marché du conseil arrivé à maturité,  78% des 800 entreprises interrogées ont indiqué qu'elles n'avaient pas besoin de services de conseil. Seulement 5 % ont identifié un besoin moyen ou élevé. Il reste encore une grande place à prendre pour des prestations de services de plus haut niveau dans une industrie déjà importante.

Compte tenu de la taille du marché et de son potentiel, il ne fait aucun doute que les cabinets d'experts-conseils ont une occasion en or de fournir des services. La façon dont ce travail est réparti entre les cabinets d'experts-conseils peut également changer pour un certain nombre de raisons.

La dichotomie du conseil traditionnel

La dichotomie établie de longue date des services de consultation semble s'effondrer. D'une part, des services de conseil stratégique de haut niveau apportent un soutien à l'entreprise qui les aide à se positionner sur le marché. Ces services sont considérés comme des services d'élite et entraînent généralement des frais élevés. D'un autre côté, les entreprises placent de grandes équipes de consultants pour mettre en œuvre des processus bien définis. Cette fin de la dichotomie est devenue un produit pour lequel une concurrence par les prix s’est installée.

Les études menées auprès des clients des services de consultation en gestion montrent que ce modèle mène à quatre principaux types d'insatisfaction de la clientèle :

  • pas suffisamment de résultats durables produits par les consultants ;
  • manque de connaissances pertinentes pour l'industrie dans laquelle les consultants opèrent ;
  • peu de compréhension de la valeur ajoutée du travail effectué par les consultants ;
  • Impression de ne pas recevoir les bons outils et de ne pas comprendre la méthodologie à utiliser après le départ des consultants.

La dichotomie actuelle de la consultation traditionnelle ne traite pas de ces lacunes et de ces problèmes auxquels les clients sont confrontés. En effet les clients ne sont ni formés, ni outillés d’une méthodologie à utiliser après le mandat du consultant.

Les partenariats, l’avenir de la consultation

La réponse à ces préoccupations est de former un meilleur partenariat entre le cabinet de consultants et l'organisation qu'il conseille. Le nouveau modèle devrait non seulement les aider, mais aussi les former afin qu'ils disposent, à l'interne, d'une méthodologie sur laquelle ils puissent s'appuyer.

Plutôt que de faire venir le consultant dans une organisation pour résoudre un problème spécifique, c'est le client qui prend l'initiative. Avec une expertise interne, il identifie le problème mais réalise qu'ils n'ont pas les moyens de le résoudre. Il recherche et trouve les ressources de consultation externes qui possèdent cette expertise, ainsi que les approches et les méthodes pour résoudre le problème.

Le fonctionnement exact du partenariat dépend de la situation du client, de l'expertise du consultant et de la nature du problème. Généralement, une équipe interne-externe est formée dans laquelle l'expertise de l'organisation cliente peut être combinée avec l'expertise et les méthodes du consultant externe. Le changement organisationnel est mis en œuvre de façon planifiée et coordonnée. Dans le cadre de l’application, les méthodes et l'expertise sont transférées à l'équipe interne, afin que le changement puisse se poursuivre.

Ce partenariat entre le consultant et le client ouvre la porte à des partenariats entre consultants, qui peuvent collaborer pour mettre sur pied des projets et une expertise spécialisée afin de mieux répondre aux besoins du client. Il permet aux consultants de se déplacer dans les organisations pour développer et fournir les services dont les clients ont réellement besoin, contribuant ainsi à renforcer les organisations et à assurer un avenir plus fort et plus brillant à l'industrie.


* Dwight Mihalicz aide les organisations à améliorer leur performance. Il met l'accent sur l'efficacité de la gestion, en veillant à ce que tous les gestionnaires, du PDG au personnel de première ligne, se concentrent sur leurs priorités stratégiques clés et aient la responsabilisation et l'autorité nécessaires pour réussir. M. Dwight a fondé et préside Effective Managers™, un cabinet  de consultation en gestion basée au Canada, qui offre des services à l'échelle mondiale. Le cabinet utilise le sondage Effective Managers™ pour évaluer l'efficacité des gestionnaires et The Effective Point of Accountability® pour aider les organisations à focaliser les gestionnaires sur les bonnes pratiques tout en éliminant les silos. Il est également président de l'ICMCI (CMC-Global), dont CMC-Canada est l'un des 50 membres. Pour en savoir plus sur le travail de Dwight, visitez le site Effective managers.

 

Imprimer

Explorer l'avenir du conseil en management