Gestion des parties prenantes, gage de succès pour programme | Ordre des administrateurs agréés du Québec

Conseil en management

Gestion des parties prenantes, gage de succès pour programme d’envergure.
Mythe ou réalité ?

Gisèle Hébert, Adm.A., F.C.M.C.
  • Directrice principale | Mouvement Desjardins

Publié le : 30 avril 2018

Dans la littérature de gestion de projet, on parle de l’importance de la gestion des parties prenantes. À prime abord cela semble une évidence, toutefois la réalité en est tout autrement. Dans les transformations majeures ou programmes d’envergure, il arrive régulièrement qu’on oublie de considérer certaines unités organisationnelles et qu’on sous-estime les impacts sur la réalité de certains groupes. Cela nuira définitivement à l’atteinte des résultats attendus.

Identification des parties prenantes, comment élaborer une liste juste, voire exhaustive

Les méthodologies en gestion de changement sont nombreuses, nous pouvons donc nous en inspirer. On indique notamment, d’identifier les unités qui auront à absorber ce changement et celles qui génèrent le changement. On néglige toutefois, les unités en périphérie qui pourront subir le contre coups de la mise en œuvre de cette transformation.

Les transformations majeures prennent du temps et mobilisent les ressources clés, critiques ou stratégiques de l’organisation. Elles sont souvent gérées par une équipe dédiée au sein de l’organisation et peuvent devenir une forme «d’organisation dans l’organisation». Cela peut créer un effet de choc sur les unités devant fournir les ressources pour travailler à ce grand chantier et qui auront quand même à livrer leurs résultats. Il peut se créer un climat «d’envie» avoué ou non, car le programme aura les moyens financiers et humains, parfois au détriment d’autres initiatives. De façon consciente ou non, les gestionnaires et les membres de ces équipes auront des comportements réfractaires ou sèmeront le doute sur les bénéfices du changement. Omettre ces unités dans l’analyse des parties prenantes s’avérera problématique tout au long de la réalisation des travaux et lors de son implantation. Un programme d’envergure émet des orientions d’affaires importantes touchant parfois des unités contributrices au programme. Certaines personnes de ces unités se sentiront omises des grandes décisions (par exemple, orientations technologiques ou modèle organisationnel). En effet, la gouvernance du programme devient décisionnelle, et est une forme de gestion parallèle à l’organisation.

Il faut donc identifier les parties prenantes en quatre principales catégories :

  • Les utilisateurs des nouvelles solutions mises en place à la suite de la transformation ;
  • Les unités dont la mission changera grandement (modèle organisationnel ou structure organisationnelle avant et après) ;
  • Les initiateurs ou garants du changement ;
  • Les unités subissant des impacts durant la réalisation ou la mise en œuvre du programme d’envergure (prêt de ressources clés, et orientations d’affaires les impactant).

Gestion des parties prenantes, comment la rendre efficiente

Les pratiques en gestion de changement préconisent de classer les parties prenantes sur plusieurs axes, notamment les champions du changement et les récalcitrants.

Cette classification est basée sur une perception, qu’elle soit élaborée en session de travail avec les joueurs clés ou en analyse indépendante. Elle sera tout aussi juste que ce que les participants comprendront des changements présentés et de leur volonté de transparence face au partage des enjeux qu’ils perçoivent. Le contexte politique de l’organisation et la nature du changement peuvent venir biaiser les échanges et la collecte de l’information.

Il faut considérer dans l’analyse non seulement les impacts des changements anticipés mais aussi les impacts sur les ambitions individuelles et d’équipes. Examiner si les objectifs visés par le programme d’envergure sont en complément ou à l’encontre des objectifs des unités et des ambitions de leurs gestionnaires.

L’erreur la plus répandue est de faire une analyse des parties prenantes en début de programme et d’omettre de l’actualiser tout au long de la réalisation des travaux. Une organisation est vivante et dynamique. Les individus y travaillant évolueront ainsi que leur perception des changements proposés.

Selon les échéanciers de la réalisation des travaux du programme, il faut prévoir des moments clés pour revoir l’analyse des parties prenantes. Réévaluer les parties selon les catégories proposées plus haut et refaire l’analyse d’impact.

La recette miracle est d’être à l’affut des perceptions des gens tout au long du déroulement du programme, soit au jour le jour. Il s’avère impératif d’être à l’affût des bruits de corridor. Souvent sous-estimés, ces derniers sont gages de la connaissance de la réalité de terrain, de ce que les personnes ressentent vraiment. Bien gérés, ils permettent d’identifier les impacts et les réticences et surtout d’élaborer des stratégies et plans d’action pour les atténuer.

On dit « communiquer, c’est répéter », j’ajouterais « écouter les corridors, c’est gérer l’imprévu ».

En conclusion

Quatre recettes gagnantes afin de gérer efficacement les parties prenantes d’un programme d’envergure :

  • Identifier les parties prenantes participantes au programme, en plus de ceux qui vivront le changement et seront garant du succès désiré ;
  • Communiquer plus souvent qu’autrement les objectifs, les principaux impacts, les enjeux et leurs moyens d’atténuation ;
  • Écouter avec empathie, les techniques d’écoute vous aideront à identifier les non-dits et à gérer de façon pro-active ; considérer l’écoute quotidienne en plus de sessions structurées d’analyses d’impacts ;
  • Adapter la stratégie de communication et la gestion de changement tout au long du programme en fonction des nouveaux éléments et précisions qui se présenteront.

Gérer les parties prenantes est gage d’une gestion pro-active et de l’atteinte des résultats attendus !

Éléments de discussion

  • Vous êtes-vous déjà fait prendre par une personne ayant influencé votre projet d’envergure sans l’avoir vu venir ? Que feriez-vous différemment ?
  • Avez-vous vécu des situations de conflit, de réticences importantes au changement désiré ? Pourquoi selon vous cela est-il arrivé ?
  • Avec le recul, avez-vous omis des commentaires ou suggestions d’individus qui se sont avérés juste plus tard dans le temps ? Auriez-vous pu les gérer plus vite ?
  • Avez-vous réussi à transformer une personne récalcitrante à vos objectifs en un ambassadeur ? Comment vous y êtes-vous pris ?

 

 Les mardis conseil en management | Gestion des parties prenantes, gage de succès pour programme d’envergure. Mythe ou réalité ?
(à Montréal et Québec, le 8 mai 2018)

La discussion aidera les participants à :

  • Élaborer une approche pour identifier et gérer  les parties prenantes, en harmonie avec le rôle conseil  des C.M.C. ;
  • Gérer les personnes récalcitrantes et championnes ;
  • Anticiper les enjeux potentiels découlant des joueurs ou partenaires clés dans de grands projets.
Imprimer

Gisèle Hébert, Adm.A., F.C.M.C.
  • Directrice principale | Mouvement Desjardins