Nos valeurs en action | Ordre des administrateurs agréés du Québec

Conseil en management

Nos valeurs en action

Catherine Lamontagne, Adm.A., C.M.C.

Publié le : 05 novembre 2021 | Dernière modification le : 10 décembre 2021

Je pense que tout a vraiment commencé à l’université. Je cherchais alors à comprendre pourquoi tant de fusions et d’acquisitions échouaient à concrétiser leurs promesses de synergies, de gains de productivité, de prospérité.

Mon suspect numéro 1 : la culture organisationnelle. Celle-ci réfère en général à un assemblage de postulats idéologiques implicites qui déterminent comment les décisions sont prises, comment les ressources sont utilisées et comment l’environnement est approché[1].

Trois éléments ont particulièrement retenu mon attention :

  • le lien entre ce que l’on croit, comme personne et/ou comme groupe, et ce que l’on fait ;
  • les croyances n’ont pas besoin d’être démontrées ni vraies pour qu’on y adhère ;
  • nos croyances sont tellement bien intégrées qu’on n’en a plus conscience.

De fil en aiguille, je me suis intéressée à ces croyances. D’où viennent-elles ? Il semble aller de soi que nos origines les conditionnent. À ce sujet, Erin Mayer, auteure de The Culture Map, explicite des différences culturelles en milieu professionnel à travers huit échelles thématiques allant de la manière de communiquer à la relation au temps.

J’ai aussi constaté au cours de ma pratique que ces croyances sont modelées par notre contexte et notre histoire. Par exemple, si un·e gestionnaire vit à plusieurs reprises le cycle embauche-formation-démission, il est possible que cette personne en vienne à croire que la formation du personnel soit une pure perte de temps et d’argent. Aucune surprise dans ce cas si le budget de formation est réduit ou éliminé : c’est la conséquence logique du postulat idéologique.

Ainsi, il y a les croyances que l’on apprend et celles que l’on acquiert à titre individuel et collectif. Qu’en est-il alors de celles que l’on choisit consciemment ?

Quelle est la dernière fois où vous vous êtes interrogé·e sur vos valeurs ?

Ce qui a de la « valeur » est important. Une « valeur morale » réfère, selon Wikipédia, à un ensemble de qualités, de comportements estimés, admirés ou recherchés par un groupe. La pandémie, comme toute autre crise, est propice à une remise en question de nos idées préconçues, intégrées et implicites. 

Pourquoi ne pas profiter de l’occasion pour se questionner : quelles sont mes valeurs personnelles ? Les valeurs qui guident collectivement nos actions ? Quelle en est ma définition ? Cela peut sembler anodin, mais le mot « respect » ne signifie pas la même chose pour tout le monde (ce serait trop facile !)… Pour vous en convaincre, rien de mieux que de tenter l’expérience : demandez à votre entourage de le définir. Vous aurez probablement autant de définitions que de participant·es !

Toutes ces réflexions et expérimentations m’ont amenée à mieux comprendre les enjeux de communication et de cohésion inter et intraorganisationnels. Imaginez que deux entreprises valorisent l’excellence. Si l’une croît qu’elle découle de l’usage massif d’outils technologiques de pointe alors que l’autre pense plutôt qu’elle est la conséquence logique de l’expérience et de l’amélioration continue de son art, le choc culturel est inévitable !

En y regardant de plus près, chaque personne et chaque groupe se forge et agit selon ses propres définitions. Des conceptions qui influencent ensuite ses aspirations, ses relations et l’ensemble de ses actions personnelles, professionnelles et collectives.

Ma quête est loin d’être terminée : il y a encore tant d’aspects à approfondir ! Par exemple, quand vient le temps de trancher, toutes ces valeurs n’ont pas le même poids, et ce, tant à l’échelle individuelle que collective. Lesquelles priorise-t-on et pourquoi ?

Pour finir, le modèle Competing Values Framework, de Kim S. Camerin & Robert E. Quinn, pourrait vous intéresser. Il a la particularité de faire le pont entre le diagnostic et le changement, ainsi qu’entre les individus et l’organisation.

 

[1] Harrison, R. (1972) Understanding Your Organization’s Character. Collected Papers of Roger Harrison, version 94.10.02, Graziadio School of Business and Management. p. 13

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Catherine Lamontagne, Adm.A., C.M.C.
  • Présidente et stratège | OROKOM