Performance : donner du sens à la mesure | Ordre des administrateurs agréés du Québec

Conseil en management

Performance : donner du sens à la mesure

Marie-Claude Bélanger, pht, Adm.A., candidate C.M.C.
  • Marie-Claude Bélanger
  • Adm.A., C.M.C.
  • Professionnelle en performance et amélioration continue | CISSS des Laurentides

Publié le : 13 décembre 2021 | Dernière modification le : 15 décembre 2021

« Prendre des mesures est la première étape qui mène à l’amélioration. Si vous ne pouvez mesurer quelque chose, vous ne le comprendrez pas. Si vous ne le comprenez pas, vous ne le contrôlerez pas. Si vous ne le contrôlez pas, vous ne l’améliorerez pas » H. James Harrington

Dans un mandat-conseil, une des missions du professionnel est certainement d’amener son client à mieux comprendre et documenter sa situation actuelle. En effet, il est encore trop fréquent que l’intuition, les perceptions et les émotions constituent les bases de la prise de nombreuses décisions déterminantes pour l’organisation. Bien que mesurer et analyser les résultats exigent du temps et des ressources, cette étape s’avère nécessaire pour s’appuyer sur des faits et ainsi faire des choix éclairés. Malgré une pression omniprésente d’agir rapidement, il demeure préférable de débuter lentement dans la bonne direction, plutôt que dans l’urgence de mettre des solutions en place pour ensuite réaliser que l’orientation n’était pas exacte et devoir recommencer. Les coûts liés au « re-travail » constituent sans doute une perte financière encore sous-estimée et sous-évaluée dans la course effrénée à la performance.

Prendre le temps d’établir l’état de situation rend l’élaboration du plan d’action plus simple, voire évidente. En effet, en voyant clairement où sont les écarts, les goulots et les enjeux, le gestionnaire et son équipe seront ensuite en mesure de fixer des objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Temporel) basés sur leur réalité actuelle et de prioriser où devront être investies les ressources.

Pour arriver à la mesurer adéquatement, il importe d’établir en premier lieu une définition commune de ce qu’on nomme « performance ». Une rapide recherche dans le dictionnaire Larousse offre plusieurs possibilités, dont les 3 suivantes :

  1. Résultat chiffré (en temps ou en distance) d'un athlète ou d'un cheval à l'issue d'une épreuve.
  2. Résultat obtenu dans un domaine précis par quelqu'un, une machine, un véhicule.
  3. Ensemble des qualités qui caractérisent les prestations (accélération, vitesse maximale, autonomie, etc.) dont un véhicule automobile, un aéronef sont capables.

La notion de mesure chiffrée (définition 1) représente sans doute le but ultime, car elle facilite le suivi de l’évolution dans le temps et permet d’établir si, et quand, les cibles sont atteintes. Toutefois, pour y arriver, il faut parfois faire preuve de créativité, par exemple pour quantifier certains aspects plus subjectifs ou encore non disponibles dans les bases de données régulières comme les tableaux de bord ou les états financiers. Nous y reviendrons plus tard.

Au-delà du résultat obtenu (définition 2), il importe également de mieux comprendre les caractéristiques des processus et activités. Il s’agira ensuite d’arriver à mesurer des éléments clés en cours de réalisation, sur lesquels les acteurs concernés ont de l’emprise. L’objectif sera alors d’anticiper les enjeux et de s’ajuster au fur et à mesure, pour éviter de constater trop tard que les attentes ne sont pas satisfaites.

La notion de qualités qui caractérisent les prestations (définition 3) met en lumière, d’une certaine manière, ce volet de la performance qui pourrait sans doute être davantage exploité dans bon nombre d’organisations, tous secteurs confondus.

Il pourrait ici être intéressant de faire un parallèle culinaire simple : la préparation d’un gâteau au chocolat. Plusieurs mesures pourraient être intéressantes pour évaluer ledit gâteau. A-t-il bien levé ? La saveur et la texture sont-elles satisfaisantes ? Bien que ces mesures soient importantes, à ce stade, si les constats sont décevants, il ne restera qu’à recommencer et croiser les doigts pour mieux réussir la prochaine fois. Pour augmenter nos chances de déguster le fruit de notre travail, il serait pertinent de bonifier la collecte de données pour mieux comprendre où la recette a échoué et apporter les correctifs nécessaires. Par exemple, toutes les étapes de la recette ont-elles été exécutées et respectées ? La température du four est-elle précise ou doit-on ajuster le temps de cuisson ? La qualité des ingrédients utilisés est-elle adéquate?

En d’autres termes, mesurer le résultat final permet d’évaluer la qualité, le rendement, le respect des normes attendues. Par contre, cela équivaut à prendre une photo, faire un constat du passé sans avoir d’impact sur les résultats futurs. Il importe donc, pour pouvoir influencer la performance, de suivre également des indicateurs qui concernent les fonctionnements et les caractéristiques des processus, des clients et même des employés. S’ouvre alors devant nous un buffet quasi infini de possibilités. On ne veut (et ne peut !) tout suivre, il faudra donc réfléchir et identifier les aspects les plus pertinents. Quelques stratégies peuvent alors aider à faire des choix éclairés.

Cartographier les processus

Dans un monde idéal, tout processus devrait être écrit et mis à jour lorsqu’un changement y est apporté. Si ce n’est pas le cas, selon la grosseur et la complexité de l’organisation, il peut apparaitre utopique de cartographier l’ensemble des processus simultanément. Établir une cartographie de chaine de valeur (en anglais « value stream mapping » ou V.S.M.) représente une première étape intéressante, car elle permet d’illustrer le parcours du client à travers les grands secteurs d'activités, le flux et les mécanismes pour transmettre les informations ainsi qu’un certain nombre de données statistiques. Cette vision à très haut niveau aide généralement à établir un diagnostic, car elle permet d’identifier entre autres le ou les secteurs plus problématiques. Ceux-ci pourront ensuite être cartographiés de manière plus détaillée. Pour ce faire, il sera essentiel de consulter les acteurs qui exécutent les différentes tâches afin de schématiser la situation actuelle réelle et non la perception ou le souhait de ce que devrait être le processus ciblé.

Identifier les enjeux et activités à non-valeur ajoutée

Lorsqu’on arrive à représenter clairement les activités d’un processus, il est en général plus facile ensuite de réfléchir et d’identifier les enjeux qui le composent. Pour cibler les éléments qui risquent d’avoir le plus d’impact sur la performance, il apparait stratégique d’emprunter la posture du client et d’identifier les activités à valeur ajoutée pour ce dernier, concept à la base des principes de l’amélioration continue (LEAN). Tout le reste représente alors des activités à non-valeur ajoutée (ANVA), communément appelées gaspillages. Celles-ci sont généralement représentées en 8 catégories qui peuvent guider leur détection :

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Certaines de ces activités peuvent et doivent être éliminées, mais d’autres demeurent essentielles au bon fonctionnement du processus. Plusieurs questions peuvent alors être posées pour évaluer chacune de ces activités afin d’augmenter l’efficience et la performance du service:

  • Peut-on réduire le temps qu'on y consacre ?
  • Est-elle faite au bon moment ?
  • Est-elle accomplie par la bonne personne ?
  • A-t-on les bons outils/techniques pour la réaliser ?

La réponse à une de ces questions guide souvent vers des pistes de solutions qui peuvent ensuite se traduire en indicateurs de suivi pour s’assurer de l’impact ou de la pérennisation du changement.

Cibler les priorités

À ce stade, il demeure un grand nombre de mesures potentielles qui pourront se traduire en indicateurs. Pour finaliser le choix, on peut commencer par évaluer si certaines options seraient en concordance avec les orientations stratégiques de l’organisation, ce qui permettrait un meilleur alignement et normalement davantage d’appui de la haute direction. Il importe également de se questionner sur les objectifs à court, moyen et long terme du secteur ciblé.

Par la suite, la question clé demeure d’évaluer si l’équipe qui suivra la mesure a du pouvoir et de l’influence sur celle-ci. Est-ce qu’en cas d’écart avec les cibles établies, elle sera en mesure d’apporter des modifications concrètes dans leurs activités pour modifier rapidement la tendance? Si la réponse est non, l’indicateur peut demeurer pertinent, mais devrait possiblement être suivi à un autre niveau.

Finalement, il faut garder en tête que la performance, tout comme sa mesure, évolue au fil du temps selon le contexte, les opportunités, l’ajout ou l’abandon de certains projets, etc. Il s’avère donc nécessaire de s’interroger, à fréquence variable selon la réalité de l’organisation, sur la pertinence de ce qui est suivi et s’ajuster en conséquence.
 

 Atelier, le 11 janvier 2022 : Mesurer la performance : corvée ou levier ?

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