Se transformer avec le codéveloppement professionnel | Ordre des administrateurs agréés du Québec

Conseil en management

Gestionnaire et changement :
se transformer avec le codéveloppement professionnel

Josiane Parnet, MBA, Adm.A., C.M.C.
  • Josiane Parnet
  • MBA, Adm.A., C.M.C.
  • Conseillère senior en gestion du changement | CGI

Publié le : 05 octobre 2021 | Dernière modification le : 15 octobre 2021

La seule chose qui ne change pas c’est le changement (Michel Ferhadian)

Plongés dans un monde VICA[1], nous avons maintenant la certitude, amplifiée avec la pandémie, du changement permanent. Or, comment, en tant que gestionnaire naviguer dans ce monde impactant à la fois les organisations, les équipes, les individus à titre professionnel et personnel, comment synchroniser le tout  ? Souvent acteur et destinataire du changement, le gestionnaire y joue un rôle prépondérant (Riel B. et Bareil C., 2015). Nous postulons que le codéveloppement est particulièrement adapté à ce monde en mouvement.

Le codéveloppement pour apprendre en marchant

Parmi les dispositifs de formation, le groupe de codéveloppement professionnel, approche de formation qui mise sur le groupe et les interactions entre les participants, favorise l’atteinte de l’objectif fondamental : améliorer la pratique professionnelle. Le groupe constitue une communauté d’apprentissage qui partage les mêmes buts et qui s’entend sur la méthode : étude attentive d’une situation vécue par un participant et partage de « savoirs » pratiques (Payette A. et Champagne C., 2011).

Plus qu’une méthode, le codéveloppement active une véritable transformation pour les bénéficiaires. Le groupe chemine en effet sur une durée d’un an en moyenne. Les situations donnent lieu à des solutions-actions évaluées, bonifiées. Le mode contextualisé et personnalisé anime l’apprentissage au rythme du mouvement, juste à temps.

Plus que des compétences, le gestionnaire acquiert des réflexes

Apprendre à faire : questionner une problématique, prendre du recul et agir

Planifier : dans l’imprévisibilité, une feuille de route confère une structure nécessaire au changement, elle rassure. Or le codéveloppement s’appuie sur la définition d’un objectif individuel et collectif. Tout défi en donnée d’entrée fait l’objet d’un plan pour agir. Les résistances à l’action sont levées, l’expérimentation, le suivi ancrent le réflexe dans la durée. Une spirale positive s’engage renforçant ainsi la confiance en soi, la confiance en sa capacité à faire face. (Riel B. et Bareil C., 2015). De plus, les multiples exemples de planification face à des problématiques complexes dans des contextes différents constituent un répertoire d’approches auquel le gestionnaire peut se référer.

Oser communiquer : un défi majeur du changement réside dans la communication. Avec l’étape 0 (Sabourin N. et Lefebvre F., 2017) de coaching préalable à la séance, le gestionnaire apprend à préparer systématiquement tout acte de communication, il en acquiert le réflexe. Le gestionnaire de gestionnaires gagnera donc du temps lors des rencontres avec ses équipes, car les dossiers seront davantage instruits préalablement et créateurs de valeur.

Une autre dimension importante de la communication concerne l’écoute approfondie. Les sept étapes et la distribution organisée de la parole concourent à la cultiver. Le gestionnaire apprend à tendre l’oreille plutôt qu'à conseiller, à questionner utilement. Il utilisera la fameuse question puissante qui met les personnes en mouvement. Celle-ci balaie les champs de la personne, du problème, de l’environnement, du système. Avec un meilleur niveau d’information, les décisions seront plus pertinentes, plus créatives et multidisciplinaires.

Traiter les résistances : la divergence de point de vue est pratiquée tout au long du dispositif. Or, face à des objections, le gestionnaire pourrait être tenté par l’évitement pour se protéger. Mais en séance, tout peut être exprimé dans un cadre coconstruit, y compris les positions qui bousculent son propre système de valeur. La personne sera ouverte à d’autres modes de pensée, car elle est entrainée à pratiquer cette approche. L’objection ne sera plus traitée comme un frein, mais comme une ressource permettant d’ajuster sa communication, sa posture, de faire évoluer son cadre de référence, et d’agir par itération. Tout est expérience, apprentissage.

Apprendre à être : redécouvrir son pouvoir

Toutefois, dans un changement, impulsé par le haut notamment, le gestionnaire peut ressentir un sentiment d’impuissance (Hoffner-Lesure A. Delaunay D., 2011), et être tenté de se plaindre. Avec le codéveloppement, il retrouve son pouvoir et son autonomie. Il sera exercé à trouver sa marge de manœuvre et se tourner résolument vers l’action.

Au fil des séances, il va cultiver sa motivation, sa persévérance, son courage. Fort de la certitude que tout défi trouve sa solution, le gestionnaire apprend donc à oser affronter presque tout type de cas. Ses succès, ceux des autres participants sont capitalisés et lui donnent l’élan pour aller de l’avant. Avec le groupe, les difficultés sont relativisées, le participant se sent soutenu, trouvant ainsi une source d’énergie pour continuer d’avancer. Le fait d’y croire sera contagieux, le gestionnaire pourra ainsi mobiliser ses équipes par exemplarité.

Pratiquer la résilience : réinvestir les changements

La résilience signifie au sens premier du terme, résister au choc à la déformation, rebondir. Cette qualité est nécessaire pour maintenir l’équilibre du gestionnaire. Inconfortable ou souffrant, le gestionnaire devra transformer ses ressentis, pour aborder positivement le changement suivant. Dans un groupe, le gestionnaire trouvera des facteurs favorables (Koninckx G. Teneau G., 2010) à l’émergence de la résilience, tels que : le support et le lieu d’expression avec authenticité, penser autrement, la mise à distance, la créativité, le réseau, le renoncement à la souffrance refuge, la capacité à trouver un sens. Les recherches de Victor Frankl (Frankl V., 2009) concluent ainsi que « le besoin de sens dépasse le besoin de survie ».

Apprendre à s’entraider : une culture de l’intelligence collaborative

La collaboration, le partage constituent le socle du codéveloppement, lequel pourrait devenir l’école de nouvelles formes de leadership : collaboratif, partagé ou distribué, c’est le leadership de demain.

Face à la complexité, Édith Luc (2010) définit le leadership comme un processus dynamique d’influence réciproque entre des personnes mobilisées pour une cause commune.

La recherche en démontre le retour sur investissement. Le leadership partagé par exemple (Pearce C.L. et Sims H.P., (2002)) détermine l’efficacité dans l’implantation des changements opérationnels. En outre, il permet aux membres de réinvestir des comportements de leadership dans d’autres contextes (Hooker C. et Csikszentmihaly M., 2003), soit transformer la personne face à l’incertitude.

Le codéveloppement ouvre le champ sur la planète de l’autre, brise les silos, et favorise l’influence réciproque autour d’une cause commune, celle d’apprendre les uns des autres. Cet état d’esprit gagnera également les employés, car le gestionnaire aura à cœur de les faire grandir[2] dans le plaisir d’apprendre.

Les facteurs clés de succès : l’engagement, et laisser le groupe opérer

La mise en place d’un groupe repose, comme tout projet, sur l’investissement de la direction. L’objectif du groupe peut être arrimé aux objectifs de transformation organisationnelle. Le succès de la démarche repose toutefois sur le volontariat : il n’y a pas d’apprentissage possible sans une mobilisation, une implication, un engagement plus ou moins important du sujet dans ce travail, tout à la fois sur les plans cognitif, émotionnel et comportemental (Bourgeois É. et Chapelle G., 2012). Expérimenter le codéveloppement, c’est l’adopter, l’essaimage se fera naturellement par le bouche-à-oreille.

Concernant le bon moment, une analyse préalable s’impose. Si les phases de transition ou de ritualisation (Colerette P. Lauzier M. Schneider R., 2013) sont appropriées pour lancer un groupe, la phase d’éveil, à l’aube du changement, peut être plus délicate selon l’intensité et l’impact du changement. Il nous semble nécessaire de prendre en compte les phases du deuil (Kubler Ross E. et Kessler D., 2014), notamment dans le cas où le gestionnaire est à la fois destinataire et acteur de la transformation : une appropriation du changement à titre personnel pourrait être appropriée.

Le codéveloppement professionnel né au Québec au début des années 90 a fait la preuve de son efficacité. Comprendre ensemble, apprendre dans l’action, un pas à la fois sans oublier la trajectoire, s’améliorer en vivant plusieurs changements simultanés, se préparer au changement suivant : le codéveloppement répond sans doute à une nouvelle façon de changer adaptée aux défis du gestionnaire d’aujourd’hui. Si la complexité du monde s’est amplifiée et accélérée, l’étendue des bénéfices du codéveloppement en gestion demeure encore à explorer.

Note de l’autrice : le masculin est utilisé pour alléger le texte

Sources bibliographiques

  • Bourgeois E. et Chapelle G. (2012). Apprendre et faire apprendre. Presses Universitaires du Québec, Québec.
  • Colerette P. Lauzier M. Schneider R. (2013). Le pilotage du changement 2e édition. Presses Universitaires du Québec.
  • Courtney E. et Ackerman MA. (s.d.). What is resilience. Récupéré sur Positive Psychology : https://positivepsychology.com/what-is-resilience/
  • Frankl V. (2009). Nos raisons de vivre : à l’école du sens de la vie. Interéditions.
  • Hoffner-Lesure A. Delaunay D. (2011). Le codéveloppement professionnel et managérial. Cormelles le Royal : Éditions ems.
  • Hooker C. et Csikszentmihaly M. (2003). Flow, creativity and shared leadership Rethinking the motivation and structuring of knowledge work. SAGE P217-234/In C.L. Pearce et J.A. Conger (dir.), Shared Leadership : Reframing the hows and whys of leadership, Thousand Oaks.
  • Koninckx G. Teneau G. (2010). Résilience organisationnelle, faire face aux turbulences. De Boeck page 151 à 160.
  • Kubler Ross E. et Kessler D. (2014). On Grief and Grieving: Finding the Meaning of Grief Through the Five Stages of loss. électronique.
  • London L. Madner S ET Skerritt D. (2021, 09 23). How many people are needed in a transformation. Récupéré sur Mc Kinsey.
  • Luc Édith. (2010 juin). Le leadership partagé 2e édition. Montréal : Presses Universitaires de Montréal.
  • Payette A. et Champagne C. (2011). Le groupe de codéveloppement professionnel. Presses Universitaires du Québec.
  • Pearce C.L. et Sims H.P. ([2002],). Vertical vs shared leadership as predictorof the effectiveness of change management teams: An examination of aversive,directive, transactional, transformational, and empowering leader behaviors. Group Dynamics, Theory, Research and Practice, page 172-197.
  • Riel B. et Bareil C. (2015). Les cinq leviers du gestionnaire en contexte du changement.
  • Sabourin N. et Lefebvre F. (2017). Collaborer et agir mieux et autrement. Sabourin Lefebvre.

[1] Volatile Incertain Complexe Ambigu

[2] Autorité, étymologiquement du latin autorictas, faire grandir.

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Josiane Parnet, MBA, Adm.A., C.M.C.
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