Agilité - À quel point c’est compliqué de faire simple ! | Ordre des administrateurs agréés du Québec

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À quel point c’est compliqué de faire simple !

Florent Durieux, Adm.A.
  • Consultant | Adsum Groupe Conseil

Publié le : 15 novembre 2018 | Dernière modification le : 16 novembre 2018

Nombre d’acteurs du monde des affaires valorisent aujourd’hui l’agilité, source, selon eux, d’une plus grande flexibilité, elle-même gage d’un avantage concurrentiel indéniable, car favorisant l’innovation, au sein d’organisations structurées et donc plus simples à gérer, pour faire face à un monde toujours plus complexe. Et pourtant, combien d’organisations pouvons-nous réellement qualifier de flexibles ?

Jean-François Bertholet mentionnait récemment, dans le journal Les Affaires, que les entreprises travaillent bien trop souvent et uniquement sur le côté hard : les structures, les processus et l’organisation du travail ; et pas assez sur l'aspect soft : les émotions et l’état d’esprit [1]. On serait donc d’abord agile dans sa tête avant de l’être structurellement. Si les membres de l’organisation sont engagés et enthousiastes, ils se parleront plus facilement, l’information circulera plus vite, les entreprises seront plus flexibles et donc plus agiles. C’est pourtant simple…

Évidemment pas autant qu'on pourrait le croire : laisser les personnes se parler plus librement, sans teinter les échanges du filtre d’une structure de reddition de comptes et de KPIs réguliers, entraîne, pour les dirigeants, de diminuer (certains diront perdre) leur contrôle sur le travail et les discussions quotidiennes des travailleurs. Or, avoir le contrôle, cela rassure, car on peut mieux anticiper ce qui se passera dans un futur déterminé.

Là est donc le piège : structurer à outrance les organisations, de manière hard, ne fait que rajouter des paliers de décisions et de reddition de comptes. Plus il y a de paliers décisionnels, plus cela prend du temps de décider, moins l’organisation est flexible. On obtient ainsi l’effet inverse de celui escompté. C’est donc bien compliqué de faire simple.

Comment alors faire simple ? On ne peut pas non plus tomber dans l’excès inverse du côté soft, et ne rien structurer, en laissant les employés livrés à eux-mêmes. Nous avons vu que les entreprises implantent sans cesse de nouvelles structures et processus, dans le but de simplifier les échanges. L’idée est que plus les processus sont détaillés, plus les travailleurs sauront quoi faire, quand et comment le faire, de manière quasiment mécanique.

Or, pour gérer la complexité, la clé est de donner une place plus importante à la coopération, car les structures surdéveloppées ont tendance à se transformer en silos, et donc empêcher ladite coopération.

 

Facile à dire comme ça, mais comment faire ? Yves Morieux, du Boston Consulting Group, propose six règles pour se simplifier la vie [2] :

  1. Comprendre ce que les autres font : sans connaître le travail réel des collaborateurs fait au quotidien (pas juste la description de tâches), ainsi que les contraintes auxquelles ils font face, la tentation est grande de leur reprocher un manque de compétences, voire de la paresse, lorsque des problématiques font surface. C’est le travail des gestionnaires de s’assurer que cette observation et cette compréhension soient bien réalisées ;
  2. Renforcer les intégrateurs : ce sont les gestionnaires qui favorisent la coopération. Si la règle 1 a été bien suivie, il sera assez simple de savoir qui ils sont, car vous saurez qui fait quoi. Les renforcer passe par une augmentation de leur pouvoir d’influence et de décision sur des sujets de coopération, tout en assouplissant certaines procédures trop formelles ;
  3. Donner plus de pouvoir à certains, sans en retirer aux autres : généralement, les collaborateurs qui ont le moins de pouvoir sont ceux qui sont le plus impactés par les retombées négatives d’un manque de coopération. Ils doivent alors fournir des efforts supplémentaires pour compenser ce manque de coopération, et n’en reçoivent que très rarement le crédit. Ils sont donc encore moins enclins à coopérer. Leur donner plus de pouvoir signifie donc leur permettre de recourir plus souvent à leur jugement, pour prendre des risques calculés. Cet accroissement de pouvoir ne doit cependant pas se faire au détriment de celui d’autres collaborateurs, notamment les plus seniors ;
  4. Accroître la réciprocité : pour faire collaborer les gens plus facilement, rien de mieux que de leur donner des objectifs qui débordent des tâches sur lesquelles ils ont un contrôle direct. Les employés seront alors amenés à partager la responsabilité de l’objectif, et donc à coopérer pour l’atteindre ;
  5. Montrer les conséquences futures de leurs actes aux employés : lorsque des collaborateurs prennent des décisions, le temps d’implémentation de ces dernières fait souvent en sorte que ceux qui ont pris les décisions ne seront plus en poste quand elles seront devenues réalité. Les temps d’implantation doivent donc être raccourcis, pour que les personnes puissent constater les conséquences de leurs actes. Si ce n’est pas possible, transférer le personnel plus en aval de la chaîne de production leur permettra de constater l’impact de leur travail sur les maillons suivants de la chaîne. On peut penser, par exemple, à transférer des collaborateurs du back-office au front office, pour les faire expérimenter les conséquences de leur travail sur les relations avec la clientèle ;
  6. Blâmer le manque de coopération : dans un processus de travail, lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, il peut être tentant de réprimander le maillon qui a connu une défaillance; alors qu’il faudrait plutôt pénaliser les maillons qui n’ont pas coopéré à aider le maillon défaillant. Encore une fois, tout le monde doit être responsable du résultat final.

Quelques conseils en apparence simples à mettre en place, mais qui bien implantés, de manière naturelle (et non forcée par des processus), permettront de responsabiliser les employés et de leur faire comprendre leur impact sur toute la chaine de valeur de l’organisation, mais aussi l’impact de leurs collègues sur celle-ci. Tenter de changer les comportements des employés directement est extrêmement difficile, voire impossible. Mais jouer sur leur contexte - leurs objectifs, leurs contraintes et les ressources à leur disposition - fera qu’ils moduleront eux-mêmes leur comportement pour atteindre les objectifs organisationnels escomptés.

Ils seront ainsi plus responsabilisés, et donc plus engagés. Tout simplement.

 

[1] Bertholet, Jean-François (2018, 25 octobre). « L'agilité organisationnelle : d'abord une question d'émotions ! », Les Affaires.

[2] Morieux Yves (2011). Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, Boston Consulting Group. 

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Florent Durieux, Adm.A.
  • Consultant | Adsum Groupe Conseil