Sommes-nous à l’aube d’une nouvelle ère en management ? | Ordre des administrateurs agréés du Québec

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Sommes-nous à l’aube d’une nouvelle ère en management ?

Catherine Lamontagne, Adm.A., C.M.C.

Publié le : 13 septembre 2021 | Dernière modification le : 15 septembre 2021

La pandémie a donné un élan à la notion de bienveillance dans les organisations. Après tout, celle-ci répond à notre besoin de connecter avec les gens et les organisations ! Cela dit, quand cette valeur est présentée comme un indicateur de performance et que des auteures telles qu’Estelle Morion traitent de l’importance de la cultiver pour s’adapter et augmenter notre efficience, il y a lieu de se demander : sommes-nous à l’aube d’une nouvelle ère en management ?

La bienveillance en organisation, au-delà des mots

Mais qu’est-ce que la bienveillance ? Il s’agit de la « disposition d’esprit inclinant à la compréhension, à l’indulgence envers autrui » (Larousse). Au départ, c’est donc une qualité personnelle.

Transposé dans nos organisations, le terme bienveillance réfère à la croyance que l’être humain est foncièrement bon, responsable, bien intentionné, doté de qualités et de talents qui lui sont propres et qui le rendent unique et digne.

Toutes les organisations peuvent-elles développer une culture bienveillante ?

Non, car c’est un postulat qui implique de donner de l’autonomie, de réduire les contrôles, de donner accès à l’information et de faire confiance aveuglément ou presque… Pour plusieurs, ce n’est pas réaliste, du moins, pas du jour au lendemain ! Et c’est une des raisons pour lesquelles le travail de Frédéric Laloux dans Reinventing Organizations est si pertinent.

Ce dernier a développé un modèle qui présente les niveaux de conscience organisationnelle. Chacun a sa couleur et son emblème, partant de celui axé sur l’impulsivité, les objectifs à court terme et l’autorité d’un chef, à celui du futur, des organisations évolutionnaires et organiques, caractérisé par le fait de concevoir la structure comme un organisme vivant. L’intérêt de cet outil est de situer son organisation dans un continuum et de déterminer quel serait le niveau idéal vers lequel tendre selon son contexte, ses valeurs et ses objectifs.

Êtes-vous prêt.e à changer de niveau ?

Bien sûr, changer de niveau implique également la mise en place d’un contexte favorable au changement. Pour Frédéric Laloux, une organisation ne peut pas atteindre un niveau de conscience plus élevé que celui de la personne qui la dirige, d’où l’intérêt des démarches comme Dare to lead de Brené Brown et celle du cercle d’or de Simon Sinek. Tous deux envisagent les leaders et gestionnaires comme des vecteurs de changement aspirant à être la meilleure version d’eux et d’elles-mêmes.

On comprend que ces croyances prennent appui sur des valeurs qui se traduisent en des façons de faire, des processus, des politiques, des systèmes, des rituels. Intégrer les principes bienveillants en tant que gestionnaire est la base de ce changement. Voici quelques caractéristiques résumant la posture bienveillante :

  • La confiance envers les personnes : les auteurs de L’entreprise Altruiste, Isaac Getz et Laurent Marabacher, énoncent le postulat que seule une minorité de personnes posera un geste répréhensible et que, par conséquent, plus de valeur sera créée en soutenant la majorité de ses collaborateurs et collaboratrices dans la réalisation de leur potentiel. Concrètement, cela veut dire par exemple du matériel en libre-service plutôt que sous clé ou géré par un commis et l’absence de plafonds de dépenses.
  • L’autonomie : toujours selon ces auteurs, la liberté ce n’est pas de pouvoir faire ce que l’on veut quand bon nous semble, c’est plutôt faire ce qui doit être fait, ce qui est juste, quand il le faut. Par exemple, cela peut se traduire par une réduction du nombre de niveaux d’approbation.
    • Le mécanisme de sollicitation d’avis détaillé par Frédéric Laloux dans Reinventing Organizations, est une alternative éprouvée pour éviter que la situation ne tourne au chaos. Ainsi, toute personne est en mesure de prendre une décision pour autant qu’elle ait consulté au préalable les parties prenantes concernées et les experts et expertes de la question. Il va sans dire que l’accès à l’information est primordial pour permettre aux individus d’exercer leur autonomie. Et pour s’assurer que chaque personne se lance sur de bonnes bases, il peut être à propos de mettre à l’agenda de la formation sur des mécanismes qui la favorise !
  • La responsabilisation : on part ici du postulat selon lequel chacun et chacune est adulte, doué∙e d’intelligence, de raison et de jugement. La responsabilisation va de pair avec l’autonomie. En anglais, le terme accountable traduit mieux le concept en y ajoutant une dimension de reddition de compte.
  • Le droit à l’erreur : fréquemment, les apprentissages les plus significatifs découlent de nos erreurs. C’est en donnant droit à l’erreur que l’on accepte la prise de risques, premier moteur du développement personnel et professionnel.
  • L’importance des relations humaines : l’énergie investie dans ces liens est d’une importance capitale. Être vrai, avoir conscience de soi-même et être à l’écoute de l’autre avec son corps et son cœur donne un sens, non seulement à nos interactions et à nos relations, mais également à qui nous sommes en tant que personne entière. Guillaume Dulude explore d’ailleurs ces aspects de manière intéressante dans son ouvrage Je suis un chercheur d’or.

Alors, sommes-nous à l’aube d’une nouvelle ère ?

La pandémie a permis de mettre la bienveillance à l’ordre du jour, d’offrir une considération accrue à des idées souvent jugées au mieux d’idéalistes, au pire, de triviales. Cette crise sanitaire a été l’opportunité de révéler une panoplie d’initiatives managériales concrètes motivées par la bienveillance et l’altruisme. Au-delà du buzz word, la bienveillance ouvre la porte à de nouvelles perspectives de gestion : chaque organisation peut l’intégrer dans une mesure qui lui convient, l’adapter à son contexte. En fin de compte, les résultats parleront d’eux-mêmes.

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Catherine Lamontagne, Adm.A., C.M.C.
  • Présidente et stratège | OROKOM