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LeanDership - Diriger avec respect

Mohamed Amani, MBA, Adm.A.
  • Mohamed Amani
  • MBA, Adm.A.
  • Coach agile & formateur en développement organisationnel

Publié le : 03 février 2020

La genèse du leandership

La propagation du Lean / Six-Sigma a suscité l’engouement de beaucoup d’entreprises. Les modalités de mise en œuvre variaient toutefois d’une organisation à l’autre, en fonction de leur compréhension de cette approche, de leurs moyens et de leurs contraintes. Des cadres et des employés se voyaient attribuer des mandats d’amélioration continue basée sur le Lean, sans nécessairement avoir la formation, l’encadrement et la position hiérarchique pour les mener à bien à long terme. À cette époque, on tentait de s’imprégner des outils du Lean, de les appliquer en milieu de travail puis, si le temps et les ressources le permettaient, d’étendre leur application à l’échelle de l’organisation.

La plupart d’entre elles ne sont toutefois pas arrivées à établir une stratégie complète et les personnes chargées de la mise en œuvre de la méthodologie Lean manquaient très souvent de la motivation et du leadership requis afin d’influencer les attitudes des membres de l’organisation. Mais ce qui faisait surtout défaut était le processus systématique qui, avant toute chose, aurait pu aider les entreprises à mieux appréhender une démarche hiérarchiquement descendante d’un plan Lean combinant à la fois une vision globale et une formation en profondeur.

Pour ce faire et pour pallier les écarts organisationnels d’une part, les entreprises peuvent aujourd’hui adopter une approche consistant à recourir à des talents externes ou à développer ses leaders à l’interne et les amener à façonner le changement du système. D’autre part, pour les entreprises qui considèrent avoir atteint un niveau supérieur dans le déploiement de la philosophie Lean, le développement engageant l’organisation dans son ensemble demeure perfectible quel que soit le niveau de maturité organisationnelle.

Le manque d’engagement des dirigeants est à revoir en vue de soutenir la performance opérationnelle et d’en dégager de la valeur. Par conséquent, il est indispensable de penser à un processus de résolution de problèmes fondé sur l’optimisation globale et non sur une approche fonctionnelle et réductionniste basée sur l’optimisation locale.

La capacité à faire vivre et à tirer profit d’un système dépend des changements socioculturels au sein de l’organisation, ce qui nécessite temps et engagement de la part des décideurs et l’implication du personnel. « C’est comme du sable qui se dépose au fond de l’océan, il s’accumule avec le temps et finit par faire partie du tissu de l’organisation ». Créer une culture, David Mann.

Le leader Lean devrait toujours avoir à l'esprit cette question : « Peut-être que je me trompe ». Le respect des personnes est beaucoup plus complexe à définir qu'il n'y paraît. Le leadership Lean ne consiste pas à être gentil, à sourire ou à s’afficher en expert incontestable. Le respect signifie mettre à l’épreuve, inviter les acteurs à faire de leur mieux car vous croyez en leur collaboration et en leurs efforts engagés dans une interaction pérenne. C’est la pratique du kaizen : « Avant de devenir un bon leader, le succès arrive lorsque nous nous épanouissons. Lorsque nous sommes devenus un leader, le succès arrive lorsque nous parvenons à faire épanouir les autres. »  Jack Welch.

Le concept de leadership Lean, développé par Robert K. Greenleaf en 1970, est une philosophie altruiste qui place l’humain au centre d’une vision qui prône le support et l’écoute des collaborateurs, favorisant l’émergence des leaders ou des champions. Le leadership Lean n’est surtout pas une position d’autorité directe ; il encourage la collaboration, l’écoute, la confiance, la gratitude, la bienveillance et l’utilisation éthique des ressources autant humaines que matérielles.

Les non-négociables du leandership

Le leader lean doit répondre aux besoins de ses coéquipiers, les aider à se développer, les coacher, les encourager à s’exprimer, pour favoriser le développement personnel et construire un sentiment de communauté de valeurs, autrement dit acquérir et assurer l’adhésion de tous, particulièrement les plus résistants aux changements.

Un leader lean regroupe les qualités suivantes : désir d’aider, attentionné, empathique, disponible, persuasif, convainquant, visionnaire, prévoyant et ayant l’esprit d’équipe pour bâtir une communauté.

Leandership, optimisation et limites

Le leadership Lean est un vecteur d’efficience et d’efficacité, comme il est aussi déclencheur de prises de conscience pour le changement de vision des dirigeants sur leur style de gestion.

Les bienfaits à tirer du leadership Lean ne l’épargne pas de quelques limites. Il n’est pas une solution rentable dans l’immédiat mais plutôt un investissement qui s’inscrit dans la conjugaison d’efforts à long terme.

L’utilisation du leadership Lean dans les projets d’amélioration continue peut considérablement contribuer à écouter la « voix du client ». Pour les projets d’amélioration continue, le client est la compagnie elle-même. Les utilisateurs finaux sont les collègues de travail dont il est important d’écouter les besoins et de faciliter la compréhension du modèle de gestion.

La vision traditionnelle des entreprises repose uniquement sur les compétences de leurs ressources, alors que pour le leadership Lean, les ressources doivent avoir le vouloir et le pouvoir.

Si nous faisons une comparaison des deux modèles de gestion, le classique et le contemporain :

  • Lean / Six-Sigma, c’est de faire la bonne chose dès le premier coup.
  • Lean / Six-Sigma en mode Leandership, c’est de demander à la bonne personne, au bon moment, au bon endroit de faire la bonne chose dès le premier coup.

La contribution du leandership à la démarche d’amélioration continue

Le leadership Lean révolutionne les outils de l’amélioration continue. En nous appuyant sur le DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve et Control), la méthode de résolution de problèmes utilisée dans le cadre de projets Lean / SixSigma, une étape peut s’ajouter en préalable : Reconnaître. En fin de processus, deux nouvelles étapes viennent renforcer le processus DMAIC: Standardiser et Intégrer. On obtient ainsi le nouvel acronyme RDMAICSI :

  • Recognize : Reconnaître les aptitudes, les compétences des employés ;
  • Define : Définir les postes ou les tâches selon les forces et les capacités des employés ;
  • Measure : Mesurer la performance et le bien-être des employés ;
  • Analyze : Analyser les données pour optimiser le déplacement des employés ;
  • lmprove : Améliorer l’environnement de travail ;
  • Control : Discuter avec les employés pour comprendre l’intensité et le débit des modifications ;
  • Standardize : Standardiser les méthodes de travail des employés tout en gardant en tête leur bien-être et leur équilibre socioprofessionnel ;
  • lntegrate : Faire en sorte d’intégrer les améliorations dans les autres départements.

Entre autres, le leadership Lean aura des répercussions sur l’entreprise à différents niveaux : le taux de réussite des projets, le taux de roulement du personnel, le niveau de satisfaction globale, le taux de performance des postes de travail, l’accommodement des attitudes des personnes face au changement ainsi que sur l’augmentation de la quantité et de la qualité des extrants.

Les entreprises qui visent à atteindre des niveaux supérieurs en leadership et en excellence dressent habituellement des programmes de certification à suivre pour leurs collaborateurs afin de développer une expertise Lean à l’interne. Les programmes de certification Lean sont un moyen efficace de développer des compétences personnelles et organisationnelles.

Les entreprises peuvent utiliser de manière stratégique ces programmes de certification spécialisés dans la gestion Lean afin de susciter les apprentissages nécessaires à une nouvelle démarche ou de relancer des initiatives qui ont échoué.

La certification Lean fournit des ressources utiles aux entreprises et aux individus mais il est bon de se rappeler, lors du choix du programme approprié, que l’objectif fondamental est de développer les talents propres à un leader Lean intègre et mobilisateur qui fera évoluer l’entreprise de façon stratégique, sur la période nécessaire à l’ancrage du processus d’amélioration continue.

En résumé

Construire le leadership Lean, c’est impliquer et motiver les dirigeants, développer le talent Lean au sein de l’organisation. La clé du succès est de créer des leaders manifestant les comportements attendus.

Le leader Lean vise en permanence à mettre en place les principes qui guideront les comportements à adopter, conciliant exemplarité, intégrité des rituels gagnants au quotidien et autoévaluation des attitudes adoptées. Les résultats suivront naturellement !


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Mohamed Amani, MBA, Adm.A.
  • Coach agile & formateur en développement organisationnel