La planification stratégique, ou l’allégorie du Titanic | Ordre des administrateurs agréés du Québec

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La planification stratégique ou l’allégorie du Titanic

Florent Durieux, Adm.A.

Publié le : 03 janvier 2020

Pourquoi l'allégorie du Titanic ?

Toutes les organisations réalisant un exercice de planification stratégique ne se retrouvent pas en si mauvaise posture que le Titanic, mais d’autres oui…

Pourquoi cela ? D’abord, un petit dessin pour illustrer le propos :

 

Le cycle de planification stratégique - F. Durieux

Vous aurez reconnu l’organisation dans le rôle du Titanic, ainsi que les obstacles organisationnels dans le rôle des icebergs. Ce sont ces derniers qui amènent l’organisation à devoir évoluer, pour s’adapter ; et donc à réaliser un exercice de planification stratégique, qui est généralement bon pour 3 ou 5 ans (le temps qu’il reste au bateau avant de percuter l’iceberg, qui est représenté par la flèche, dans le dessin).

Vous vous douterez que les organisations qui percutent un iceberg sont celles qui n’ont pas su l’éviter à temps. Les autres ont réussi à se réorienter avant. Quels sont les facteurs qui font qu’une organisation se retrouve dans l’un ou l’autre cas ?

La taille de l’iceberg 

Plus il est gros, plus il sera difficile à éviter. Mais la taille de l’iceberg est hors du contrôle de ceux qui sont sur le bateau (et dans l’organisation, donc). Pour preuve, les organisations d’un même secteur peuvent être toutes frappées par des obstacles organisationnels majeurs, de manière épisodique ou continue, selon le secteur.

La distance qu’il reste entre le bateau et l’iceberg au moment où on le voit et qu’on décide de bouger

C’est-à-dire la durée du cycle de planification stratégique. Nous avons parlé de 3 à 5 ans, mais ce dernier a tendance à se raccourcir de plus en plus. C’est un facteur qui est à moitié sous le contrôle des matelots de l’organisation, car une bonne vigie stratégique doit permettre d’anticiper au mieux les obstacles organisationnels, et donc de voir arriver un iceberg le plus tôt possible, pour avoir le temps de l’éviter.

Les caractéristiques de l’organisation

Concentrons-nous sur ce dernier point, car l’organisation a bien le contrôle là-dessus. Elle peut se changer elle-même et s’adapter aux aléas de son environnement d’affaires, et ainsi optimiser ses chances d’éviter de percuter un iceberg, même si elle l’a vu un peu tard…

Comment donc éviter les icebergs ?

Avoir un plus petit bateau ou un plus gros gouvernail.

Ça tourne mieux, dans ces deux cas… Répartir tout le monde dans plusieurs petits bateaux, plutôt que sur un seul, plus gros

Concrètement, au niveau organisationnel, un bateau plus petit signifie avoir une équipe plus petite, dans laquelle les flux d’information circulent mieux et plus vite. Yuval Noah Harari a d’ailleurs mentionné, dans son livre Sapiens[1], qu’on ne peut réellement connaître et interagir qu’avec un maximum de 150 personnes à la fois. Voilà pour la taille maximale du bateau.

Si vous avez besoin de plus grand, il est toujours possible de répartir les équipes sur plusieurs bateaux plus petits, qui correspondent chacun à une orientation stratégique de l’organisation. Plus de bateaux devraient donc permettre de diminuer les risques : si un des bateaux n’atteint pas son objectif stratégique (et percute donc un iceberg), les autres ont encore une chance d’y arriver. Avoir un seul gros bateau implique que s’il percute l’iceberg, c’est toute l’organisation qui est mise à mal.

Et pour le gouvernail ?

Eh bien, plus vous avez de personnes enclines à pousser pour changer l’organisation, et à implanter concrètement les recommandations stratégiques, plus vous aurez de chances d’éviter les obstacles. Et pour rallier le plus de monde possible à un changement, il suffit pour ledit monde de pouvoir répondre à deux questions :

  • Si je prends part à ce changement, que vais-je pouvoir apporter à l’organisation ?
  • Si je prends part à ce changement, que vais-je y gagner ?

Encore faut-il actionner la barre pour le faire tourner, le gouvernail

Le bateau peut être suffisamment petit, et le gouvernail suffisamment grand pour éviter l’iceberg; s’il ne tourne pas, il le percutera quand même. Même chose dans une organisation : vous pouvez avoir une équipe suffisamment agile, et suffisamment de monde convaincu par le changement, mais si vous n’implantez pas concrètement votre plan stratégique, il restera à l’état de belles idées sur papier. L’organisation ne changera pas, et fera face de plein fouet à des obstacles qui auraient pu être évités. Et actionner la barre pour tourner, c’est bien là le rôle du leader de l’organisation, qui doit partager une vision, et montrer la direction pour l’atteindre.

Dernière analogie mécanique, les pièces du bateau qui relient la barre au gouvernail, pour le faire tourner, peuvent être assimilées aux processus internes de fonctionnement de l’organisation. Toutes ces pièces doivent donc se suivre et être emboitées parfaitement, pour un fonctionnement sans accroc; tout comme les étapes successives d’un processus organisationnel quelconque. Mais tout le monde doit aussi connaître son rôle pour faire fonctionner ces processus.

Que retenir de tout ceci ?

Définir une vision, faite de différents objectifs stratégiques, mais aussi un plan pour réaliser cette vision. Ce plan inclut les moyens pour y arriver, en gérant adéquatement le risque de ne pas y arriver.

Parmi les moyens pour y arriver, l’importance de découper la vision en portefeuilles d’objectifs stratégiques priorisés.

Constater qu’une organisation puisse bien s’en tirer, même dans un environnement d’affaires complexe.

Engager les collaborateurs de l’organisation dans le changement, en leur montrant ce qu’ils pourront en retirer pour eux-mêmes, et pas seulement ce que l’organisation en retirera.


[1] Harari, Yuval Noah (2015). Sapiens, Vintage Publishing, 512 p.

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Florent Durieux, Adm.A.
  • Consultant | Adsum Groupe Conseil