Beaucoup peut être dit sur le métier de conseiller ou consultant. À commencer par le fait que c’est un terme utilisé selon de nombreuses acceptions. En effet, tout le monde peut se dire « consultant », dès lors que l’on dispose d’une expertise (préférablement avérée) dans un ou plusieurs domaines.

Pourquoi cela ? Plusieurs avis peuvent être émis, mais en voici un : dans l’imaginaire collectif, le consultant s’apparente à une personne d’une compétence quasiment « omnisciente », ayant côtoyé les décideurs de nombreuses industries, et qui rassure. Il est d’ailleurs parfois engagé pour confirmer ce que le client sait déjà. D’autres diront que c’est plutôt un charlatan qui brasse du vent, et ne comprend (quasiment) rien à ce qu’il raconte.

C’est pourtant un vrai métier, accessible à tout le monde (on ne traite quand même pas de physique quantique), mais pas forcément fait pour tout le monde. Voilà bien une réponse typique de consultant. Mais encore ?

L’équation de l’expertise

Expertise = compétence x confiance

Avant toute chose, nous pourrons remarquer que cette équation n’est pas valable que pour les consultants, mais pour à peu près toute personne évoluant dans le monde du travail. En substance, elle nous apprend que l’expertise est le fruit de la compétence dont ladite personne dispose (ou, à tout le moins, qui lui est reconnue), pour exercer son travail ; et de la confiance que cette personne génère auprès de ses parties prenantes (clients, collaborateurs et supérieurs).

La compétence est fonction de l’expérience, et se développe avec les années. Pourtant, des personnes compétentes dans leur travail ne se verront pas forcément reconnaître comme expertes, par ces mêmes parties prenantes. C’est qu’elles n’auront pas su développer une relation de confiance suffisamment étoffée avec ces dernières.

Et là, vous vous écriez sans doute déjà : « Donc, pour être un bon consultant, il faut juste savoir mettre à l’aise son interlocuteur ! C’est donc bien tous des beaux parleurs ! ». Pas si vite. Avoir la confiance de ses interlocuteurs est une condition nécessaire, mais pas suffisante, pour être reconnu comme « expert ». Ceci étant dit, un bon savoir-être constitue déjà un excellent début pour les jeunes recrues aspirant à devenir consultants (avouons tout de même qu’on préfère tous travailler avec des personnes que l’on juge agréables).

Vous voyez qu’être consultant est donc bien accessible à tout le monde. Reste que cela n’est effectivement pas pour tout le monde. Car là où les travailleurs corporatifs, qu’ils soient du secteur privé ou public, vont développer une relation de confiance avec leurs collègues, voire leurs supérieurs et leurs clients, et ainsi mettre en place une certaine routine ; le consultant doit changer assez souvent de mandats et donc de client. Sans surprise, il devra donc rebâtir à chaque fois une nouvelle relation de confiance. Pas forcément du goût de quelqu’un qui aime ladite routine, donc.

L’orchestrateur de réflexion

Maintenant que nous avons couvert l’aspect relationnel du métier, nous pouvons aborder la question qui nous brûle les lèvres : « le consultant est-il réellement un individu omniscient, qui sait tout et dispense sa science à ses clients ? ». Affirmer cela reviendrait à dire que toute la connaissance du monde, ou à peu près, peut tenir dans un seul cerveau ; et, au passage, remettrait en cause l’utilité de nombreuses théories de la collaboration.

La réponse à la question est, bien évidemment, non. Et, plutôt que de remettre en cause l’utilité de collaborer, le consultant (le bon, du moins) serait plutôt, au contraire, une sorte d’exhausteur de collaboration. Explications.

Le consultant ne connaîtra jamais aussi bien le métier de son client que le client lui-même. Par contre, le fait d’être baigné, quotidiennement, dans les spécificités de ses fonctions, peut amener le client à ne plus toujours voir le big picture de son entreprise. Et cela sera le cas de ses autres collègues gestionnaires, issus d’autres départements. Difficile d’accorder les visions et aller de l’avant, dans ce cas ; car tous ces gestionnaires auront une vision teintée des spécificités de leur département. Le consultant apportera alors un œil externe, et posera des questions pour étayer sa compréhension. Des questions qui pourraient parfois sembler stupides, mais qui peuvent amener les clients à poser un œil nouveau sur des pratiques qu’ils tenaient pour acquises, chez eux ou leurs collègues. Les discussions pourront alors être basées sur une compréhension partagée des enjeux organisationnels.

Le consultant ne s’arrêtera cependant pas au stade des discussions, certes génératrices d’idées, mais qui, si elles ne sont pas mises en œuvre, n’ont que peu de valeur. Le consultant guidera donc aussi ses clients dans la structuration d’un plan de priorisation et d’implantation de ces idées.

Voici, en somme, ce que l’on peut entendre par orchestrateur de réflexion : l’apport d’un regard neuf sur une problématique, et le souci de s’assurer que les idées ne restent pas juste couchées sur papier, mais soient mises en place concrètement.

Et vous, que pensez-vous du consultant et de son rôle ?