La valeur de l’innovation, une question de structuration | Ordre des administrateurs agréés du Québec

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La valeur de l’innovation, une question de structuration

Florent Durieux, Adm.A.

Publié le : 11 avril 2019 | Dernière modification le : 16 mai 2019

Le besoin d’innover est un thème récurrent dans les milieux d’affaires. Besoin d’innover pour se différencier de la concurrence, pour optimiser l’efficience opérationnelle de l’organisation, et bien d’autres raisons encore sont mentionnées pour justifier cet objectif.

Pourtant, l’innovation ne constitue pas une fin en soi. On innove toujours pour une raison : faire différemment et, bien souvent (du moins en théorie), mieux qu’avant. Comme pour toute activité en entreprise, innover représente donc un coût, et ce coût doit être contrebalancé par les bénéfices générés par l’innovation. Mais comment s’assurer que des pratiques dites innovantes rapportent bien une plus-value, qu’elle soit monétaire ou d’autre sorte ?

Pour déterminer la plue-value, encore faut-il d’abord s’entendre sur les niveaux d’innovation. Celle-ci s’étale sur un spectre allant de l’innovation incrémentale à l’innovation radicale :

  • L’innovation radicale est souvent assimilée à la recherche et développement (R&D). Dans ce cas, on efface tout (ou presque) et on remplace par quelque chose d’entièrement nouveau. Efficace (quoique…), mais très cher : en 2014, les dépenses mondiales en R&D se sont élevées à 1,6 billion $US[1]. À cela s’ajoutent les délais et coûts liés à l’implémentation et à la mise en marché de ces nouvelles « trouvailles ». Être radical prend donc du temps et de l’argent.
  • L’innovation incrémentale : on continue de faire ce qu’on faisait avant, mais un peu différemment, et en mieux (normalement). Cela prend également des budgets et du temps, notamment en matière de gestion du changement, afin de sensibiliser les collaborateurs de l’organisation au fait que l’innovation peut être plus que de la R&D, et qu’on peut aussi innover par des bons coups au quotidien.

Les perceptions quant à l’innovation et ses retombées sont donc variables d’un individu à l’autre. Comment, dès lors, aligner les visions au sein d’une entreprise, pour implanter des pratiques innovantes, et en retirer une valeur ajoutée, au quotidien ? Plusieurs étapes sont nécessaires :

Étape 1 | Définir une vision de ce qu’est l’innovation pour l’organisation, afin d’en tirer des objectifs par rapport à son implantation et définir les bénéfices qui en sont attendus.

Nous l’avons vu, les perceptions de ce que représente l’innovation sont souvent disparates au sein d’une même entreprise. Le besoin d’alignement des visions est donc indispensable pour retirer de la valeur de pratiques innovantes. Pour cela, il convient de partir des objectifs d’affaires à atteindre d’une part et des paramètres qui impacteront la façon de les atteindre d'autre part : le contexte dans lequel évolue l’organisation, et les besoins de cette dernière pour atteindre lesdits objectifs (les ressources internes et externes à sa disposition). Ce premier point vise donc à répondre à la question « pourquoi faire de l’innovation dans l’organisation ? ».

Étape 2 | Définir un modèle opérationnel soutenant les pratiques d’innovation identifiées dans la vision.

Une fois les objectifs définis, il est nécessaire de définir la manière dont ils seront atteints. Cela signifie découper les tâches à réaliser en étapes distinctes, faisant partie intégrante d’un processus continu (le modèle opérationnel); mais aussi effectuer une analyse et un plan de gestion des risques afférents à la réalisation de ces tâches, en tenant notamment compte des paramètres mentionnés à l’étape 1. C’est lors du séquençage des étapes qu’il devient intéressant de réserver du temps pour l’utilisation d’outils de créativité, permettant de structurer la réflexion des parties prenantes sur les façons de faire actuelles de l’organisation, et comment mieux faire à l’avenir, ou en tout cas faire différemment, pour atteindre les objectifs définis. Ce deuxième point vise ainsi à répondre à la question « comment, concrètement, mettre en place des pratiques innovantes ? ».

Étape 3 | Créer un projet pilote d’innovation dans l’organisation.

Une fois les nouvelles façons de faire entérinées « sur papier », il est maintenant temps de convaincre de leur bien-fondé concrètement, sur le terrain. Pour cela, il sera opportun de sélectionner un projet pilote. Ce choix sera basé sur l’analyse de risques réalisée précédemment. En effet, le projet pilote doit être suffisamment porteur de sens et de valeur pour l’organisation et ses membres, afin de les convaincre de l’intérêt de pratiques innovantes et différentes ; mais il ne doit pas non plus constituer un risque majeur en cas de retard ou d’échec de sa mise en place.

Étape 4 | Définir les leçons apprises du projet pilote.

Le modèle opérationnel aura permis de définir quelles étapes sont nécessaires pour mener le projet à bien, dans quel séquencement, à quel coût et selon quelle échelle temporelle (de quelques semaines à quelques mois). Lors de son implémentation cependant, les responsables de projet feront sans nul doute face à des imprévus et des difficultés. Certaines embûches auront été prises en compte dans la planification de l’implémentation et le design du modèle opérationnel, d’autres non. Un registre de ces événements devra donc être tenu tout au long de l’implantation du projet pilote, afin de développer un historique des difficultés rencontrées et des façons employées pour les résoudre. Il sera alors possible de mener une réflexion sur ce qui s’est bien passé, mais aussi sur ce qui s’est moins bien passé ; cela afin de développer des apprentissages pour les futurs projets.

Étape 5 | Faire de nouvelles itérations du projet pilote, en fonction des leçons apprises.

Les leçons apprises permettront d’apporter des correctifs au projet pilote, et d’en faire un véritable témoin de la plus-value de pratiques d’innovation, afin de légitimer le développement de tels projets innovants à l’échelle de l’organisation.

Étape 6 | Étendre les pratiques d’innovation à l’échelle de l’organisation.

Les responsables du projet pilote pourront agir à titre de champions de l’innovation, au sein de l’organisation, et convaincre une masse critique de collaborateurs d’implanter de telles pratiques dans leur département, afin de les déployer dans toute l’entreprise.

La valeur de l’innovation se trouve donc principalement dans sa structuration. Et, même si la mesure de la performance monétaire de l’innovation est indispensable, il est tout aussi indispensable d’inclure des mesures permettant de suivre la façon dont cette dernière est atteinte[1]. Nous pouvons penser, par exemple, à la mesure du nombre de projets ayant permis de tirer des leçons apprises de l’expérience. Il sera ainsi plus simple d’identifier les étapes des projets présentant des opportunités d’amélioration pour le futur.

 

[1]  Mahroum S. et Dr. E. Bascavusoglu-Moreau (2015). « Innovation Metrics and KPIs: Are You Getting What You Pay For?”, INSEAD Knowledge, INSEAD, Paris.

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Florent Durieux, Adm.A.
  • Consultant | Adsum Groupe Conseil