DD et RSO, par où commencer ? | Ordre des administrateurs agréés du Québec

Gouvernance

DD et RSO, par où commencer ?

Catherine Lamontagne, Adm.A., C.M.C.

Publié le : 15 juin 2021

Les trois piliers[1] du développement durable (DD) sont les dimensions environnementale, sociale et économique. Quand une organisation en tient compte dans l’évaluation de son impact et dans ses interactions avec ses parties prenantes, on parle alors de responsabilité sociale. Selon la BDC[2], cette responsabilité relève de la gouvernance et concerne donc tous les aspects de l’organisation. En associant les aspects environnemental, social et économique à travers l’ensemble de ses activités de manière éthique, l’organisation peut alors aspirer à une performance durable.

Entre 2005 et 2010, plus de 500 experts à travers le monde ont participé à de nombreuses rencontres pour créer la norme ISO 26 000[3]. Contrairement à d’autres normes, celle-ci se limite à définir le concept de responsabilité sociale des organisations (RSO) et à en énoncer les lignes directrices. Ce n’est donc ni un système de management ni un outil d’évaluation ou de certification. Concrètement, cela signifie qu’à ce jour, il n’existe pas de système de référence commun pour mesurer, quantifier et qualifier la RSO. C’est le Far West. Rien de moins.

En effet, tout le monde peut parler de « développement durable » et de « responsabilité sociale ». Il ne s’agit pas d’appellations contrôlées. À force de voir ces concepts accordés à toutes les sauces, les gens deviennent méfiants, comme le souligne l’ADEME[4] dans son Guide de la communication responsable.

Dans ce contexte, que faire? D’abord, se questionner sur la valeur que l’on apporte.

« Qu’est-ce que JE peux dire ou faire MAINTENANT pour aller vers une gouvernance plus durable? »

L’importance, c’est le mouvement. Une action à la fois. En effet, si le battement d’aile d’un papillon peut influencer le cours de l’histoire, imaginez l’impact que vous pouvez avoir comme administratrice ou administrateur !

Mais concrètement, par où commencer? Cet article, loin d’être exhaustif, vise à vous inspirer et à vous outiller pour passer à l’action.

1. Savoir de quoi il est question

Pour éviter d’utiliser ces concepts à tort et à travers, il est important de savoir de quoi ils retournent. C’est l’étape de l’appropriation. Un bon début est de connaître les sept questions centrales d’ISO 26000 ainsi que les domaines d’action correspondants. Vous les trouverez en fin d’article. Le document dont elles sont tirées, Implanter la responsabilité sociale en entreprise, comprendre et agir sur la base d’ISO 26000[5], vaut le détour pour tous les exemples d’application pratique qu’il contient.

Le saviez-vous? En s'attaquant à ces questions centrales, les organisations participent à la démarche des Nations Unies[6] qui inclut 17 objectifs pour éliminer la pauvreté, réduire les inégalités et contrer les changements climatiques.

Au Québec, l’organisme Accélérer2030.quebec[7] a pour mission d’accélérer l’atteinte de ces objectifs sur notre territoire d’ici 2030 à travers la création de partenariats innovants et efficaces incluant les gouvernements, le secteur privé, philanthropique et académique ainsi que la société civile.

2. Choisir ses combats

Les questions sont nombreuses et affectent toutes les sphères d’activité. Dans un premier temps, l’organisation doit être rentable. Si ce n’est pas le cas, il convient d’assurer d’abord sa pérennité. Dans le cas où une révision du modèle d’affaires s’avère nécessaire, pensez à intégrer la proposition de valeur des trois dimensions citées en début d’article. Les affaires présente trois déclinaisons du Business Model Canevas[8]: économique, sociale et environnementale.

Mais voilà : même si l’entreprise ou l’OBNL est rentable, les ressources demeurent limitées et les possibilités infinies pour augmenter les externalités positives et réduire les externalités négatives. Il faut donc faire des choix, à savoir : déterminer à quelles questions centrales de la norme ISO 26000 il faut s’attarder, dans quel ordre, dans quelle mesure et surtout, pourquoi.

Voici quelques questions à se poser :

  • Quelles sont les forces et les faiblesses de mon organisation, de son secteur d’activité, sur chacune de ces questions? Il s’agit d’analyser la nature des opérations, de son contexte et de son industrie pour identifier leur lien avec le développement durable et la responsabilité sociale.
  • Quels sont les domaines d’action sur lesquels il est pertinent d’intervenir? C’est le temps d’évaluer la pertinence de chacune des questions centrales. Prenons la mode : ses enjeux touchent de nombreuses questions allant des droits de l’Homme (travail des enfants, par exemple) à l’environnement. Il s’agit de déterminer sur quoi l’entreprise veut et peut agir. Le Devoir[9] présente des exemples d’entreprises qui ont misé sur le choix des matières premières (provenance et qualité), sur le réseau de distribution (avec le moins d’intermédiaires possibles) ou encore sur l’utilisation (en misant sur la pédagogie).
  • Quelle est l’importance des domaines d’action pertinents? Pour qualifier l’importance, d’abord identifier ses parties prenantes (PP). Ensuite, évaluer le niveau de risque pour l’organisation par rapport au niveau d’importance pour les parties prenantes. Cette évaluation peut être faite en considérant les facteurs relatifs à l’industrie, au contexte, à l’horizon d’investissement et à l’accompagnement dont bénéficie l’organisation. Il y a urgence lorsque le niveau de risque pour l’organisation est élevé et que la question est importante aux yeux des PP. Il y a aussi un risque matériel lorsque l’enjeu est grave pour l’organisation, mais commun pour les PP ou que le risque est moins grave pour l’organisation, mais important pour les PP.
  • Sur quels critères pouvons-nous nous appuyer pour prioriser? Plusieurs éléments peuvent influencer la réponse, à commencer par la législation, la pression des bailleurs de fonds ou des clients, les valeurs de l’organisation, la personnalité de la haute direction et l’étendue potentielle de l’impact en termes quantitatif et qualitatif, pour ne nommer qu’eux.

3. Embrayer

Un proverbe anglais dit que « la plus courte réponse est l’action ». D’un autre côté, agir ne veut pas dire avancer vers l’objectif, d’où l’importance de clarifier les orientations. Au MBA, j’avais eu la chance d’entendre une employée de Desjardins expliquer les stratégies d’investissement responsable. Je vous les partage puisqu’elles me semblent tout à fait à propos pour aider le passage de la réflexion à l’action. 

Utiliser le veto
Motivé par les valeurs ou les principes, il consiste à exclure une avenue. Par exemple, un restaurateur choisit des fournisseurs présents dans un rayon de 50 km. Ainsi, il refuse ceux qu’il considère comme non « locaux ».

Minimiser ses faiblesses
Cette réduction du risque peut concerner une ou plusieurs questions. Par exemple, une entreprise manufacturière peut orienter ses efforts sur la question environnementale en réduisant activement sa consommation d’eau et d’énergie. Elle peut aussi diviser ses efforts à travers les différentes questions pour adresser les enjeux prioritaires pour chacune. Dans ce cas, elle pourrait par exemple travailler sur la gestion de l’eau, sur la mise à jour des avantages sociaux et sur les relations avec le voisinage.

Accentuer ses forces
Il s’agit ici d’être le meilleur de sa catégorie ou de son industrie en misant sur ses forces, qu’elles soient relatives à une seule question – comme être le meilleur employeur du Québec – ou d’un ensemble de questions ou d’enjeux.

Compenser
Ici, on mise sur le fait que nos forces compensent nos faiblesses à un coût plus abordable. Par exemple, une entreprise pourrait choisir de faire des dons importants au sein de la communauté pour compenser son faible bilan environnemental si cette avenue lui coûte moins cher que de corriger ses lacunes.

Conclusion

Il reste encore plusieurs étapes à franchir sur le chemin de la responsabilité sociétale. Onze pour être précise, comme l’engagement de l’organisation de la base au sommet et l’intégration à la gouvernance, aux systèmes et aux processus de l’organisation.

La bonne nouvelle, c’est que vous avez le pouvoir d’agir à travers plusieurs rôles – citoyenne/citoyen, consommatrice/consommateur, administratrice/administrateur – et à différentes échelles : humaine, organisationnelle et sociétale.

Ainsi, connaître et reconnaître vos propres priorités et stratégies vous aidera à répondre à la question initiale :
« Qu’est-ce que JE peux dire ou faire MAINTENANT pour aller vers une gouvernance plus durable? ».
 

Bonus : les 7 questions centrales de la norme ISO 26000

  1. Gouvernance de l’organisation
  2. Droits de l’Homme
    2.1. Devoir de vigilance
    2.2. Situations présentant un risque pour les droits de l’Homme
    2.3. Prévention de la complicité
    2.4. Remédier aux atteintes aux droits de l’Homme
    2.5. Discrimination et groupes vulnérables
    2.6. Droits civils et politiques
    2.7. Droits économiques, sociaux et culturels
    2.8. Principes fondamentaux et droits au travail (dont le travail des enfants)
  3. Relations et conditions de travail
    3.1. Emploi et relation employeur / employé
    3.2. Conditions de travail et protection sociale
    3.3. Dialogue social
    3.4. Santé et sécurité au travail
    3.5. Développement du capital humain
  4. Environnement
    4.1. Prévention de la pollution
    4.2. Utilisation durable des ressources
    4.3. Atténuation des changements climatiques et adaptation
    4.4. Protection de l’environnement, biodiversité et réhabilitation des habitats naturels
  5. Loyauté des pratiques
    5.1. Lutte contre la corruption
    5.2. Engagement politique responsable
    5.3. Concurrence loyale
    5.4. Promotion de la responsabilité sociétale dans la chaîne de valeur
    5.5. Respect des droits de propriété
  6. Questions relatives aux consommateurs
    6.1. Pratiques loyales en matière de commercialisation, d’information et de contrats
    6.2. Protection de la santé et de la sécurité des consommateurs
    6.3. Consommation durable
    6.4. Service après-vente, assistance et résolution des réclamations et litiges pour les consommateurs
    6.5. Protection des données et de la vie privée des consommateurs
    6.6. Accès aux services essentiels
    6.7. Éducation et sensibilisation
  7. Implication auprès des communautés et contribution au développement local
    7.1 Implication auprès des communautés
    7.2. Éducation et culture
    7.3. Création d’emplois et développement des compétences
    7.4. Développement des technologies et accès à la technologie
    7.5. Création de richesses et de revenus
    7.6. Santé
    7.7. Investissement dans la société

 

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Catherine Lamontagne, Adm.A., C.M.C.
  • Présidente et stratège | OROKOM