Développer une vision et une stratégie pour en assurer la concrétisation | Ordre des administrateurs agréés du Québec

Gérer la dimension stratégique

ADévelopper une vision et une stratégie pour en assurer la concrétisation

Gestes clés
Pratiques recommandées

A. Définir les besoins en fonction des objectifs stratégiques de l'organisation

  • Préciser la cible de la veille (organisation, partenaire, client)
  • Mettre au point un plan de recherche en considérant les délais et les coûts
  • Identifier les informations que l’on souhaite obtenir
  • Repérer les informations intéressantes

B. Collecter les sources d’information (internes et externes)

  • Recenser l’information la plus pertinente reposant sur des données concrètes et réelles
  • Se créer un réseau afin d’obtenir les informations souhaitées
  • Retenir les services de ressources détenant les informations recherchées

C. Regrouper les informations

  • Regrouper les informations formelles (Internet, revues de presse, bases de données, etc.)
  • Regrouper les informations informelles (salons, rencontres en personne avec des clients, etc.)

D. Analyser les informations

  • Repérer les informations les plus stratégiques
  • Vérifier la source et la validité des informations repérées

E. Diffuser les informations

  • Dresser la liste des destinataires
  • Recourir aux moyens de communication les plus appropriés
  • Sauvegarder les résultats de la veille stratégique
Compétences transversales sollicitées
  • Penser de façon stratégique (L3)
  • Démontrer une capacité d’analyse (L5)
Gestes clés
Pratiques recommandées

Analyser l’environnement interne

A. Dresser la liste des forces de l’organisation / de l’unité administrative

  • Identifier ce qu’on fait le mieux
  • Identifier ce qu’on nous reconnaît comme forces
  • Identifier l’expertise, les talents et les autres ressources qui nous démarquent
  • Identifier nos plus grandes réalisations

B. Dresser la liste des lacunes de l’organisation / de l’unité administrative

  • Identifier ce qu’on pourrait améliorer (ex. : savoirs, savoir-faire, etc.)
  • Identifier les lacunes qu’on nous attribue ou les principales critiques qui nous sont adressées, notamment par les clients

Analyser l’environnement externe

C. Identifier les opportunités stratégiques

  • Dresser une liste des tendances lourdes dans le domaine / secteur d’activités
  • Considérer l’émergence de modèles alternatifs d’organisation du travail
  • Cibler des opportunités parmi les tendances lourdes et les besoins non satisfaits
  • Identifier des contextes et/ou des ressources potentielles dont on pourrait tirer profit

D. Identifier les menaces dans l’environnement externe

  • Identifier les difficultés / obstacles auxquels nous sommes confrontés
  • Considérer les changements de tous ordres (politiques, sociaux, économiques, technologiques, etc.) susceptibles d’avoir un effet négatif
  • Analyser l’offre de service et le rendement de la concurrence

E. Dégager les principaux défis / enjeux

  • Analyser comment nos forces peuvent permettre de tirer profit des opportunités identifiées
  • Analyser les manières de minimiser l’effet des menaces identifiées advenant leur concrétisation
  • Analyser les moyens d’atténuer ou d’éliminer les lacunes identifiées
Compétences transversales sollicitées
  • Démontrer une capacité d’analyse (L5)
  • Faire preuve de jugement et de cohérence (L9)
Gestes clés
Pratiques recommandées

A. Préciser ce que l’organisation fait pour ses clients / usagers

  • Préciser à qui sont destinés les produits / services
  • Définir ce qui constitue le caractère distinctif, unique ou la valeur ajoutée de l’organisation
  • Résumer avec clarté et de la manière la plus concise possible en mettant en relief ce qui la différencie des autres organisations

B. Préciser ce que l’organisation fait pour ses employés

  • Dresser la liste des mots clés qui décrivent le mieux la philosophie de l’organisation à l’égard de ses employés
  • Résumer avec clarté et de la manière la plus concise possible en mettant en relief ce qui la différencie des autres organisations

C. Préciser, s’il y a lieu, ce que l’organisation fait pour ses propriétaires / actionnaires

  • Dresser la liste des mots clés qui décrivent le mieux la philosophie de l’organisation à l’égard de ses propriétaires / actionnaires
  • Résumer avec clarté et de la manière la plus concise possible en mettant en relief ce qui la différencie des autres organisations

D. Préciser ce que l’organisation fait globalement pour la société

  • Dresser la liste des mots clés qui décrivent le mieux la philosophie de l’organisation à l’égard de la société
  • Résumer avec clarté et de la manière la plus concise possible en mettant en relief ce qui la différencie des autres organisations

E. Finaliser / mettre à jour l’énoncé de mission

  • Consulter les parties intéressées
  • Éditer
  • Amender
  • Polir
  • Réviser périodiquement
Compétences transversales sollicitées
  • Communiquer par écrit (K3) notamment en faisant preuve de clarté et de concision
  • Faire preuve de rigueur et d’un souci du détail (L6)
Gestes clés
Pratiques recommandées

A. Rédiger un projet d’énoncé de vision

  • Décrire ce que l’organisation souhaite devenir ou accomplir à moyen ou long terme
  • Résumer en une seule phrase avec clarté et concision

B. Finaliser / mettre à jour l’énoncé de vision

  • Consulter les parties intéressées
  • Éditer
  • Amender
  • Polir
  • Réviser périodiquement
Compétences transversales sollicitées
  • Communiquer par écrit (K3) notamment en faisant preuve de clarté et de concision
  • Penser de façon stratégique (L3)
Gestes clés
Pratiques recommandées

A. S’appuyer sur la mission et la vision de l’organisation

  • Considérer le domaine d’activités de l’organisation
  • Considérer les besoins et les attentes à l’égard de ses produits et services
  • Considérer la philosophie de gestion incluant les valeurs de l’organisation
  • Garder le cap sur la situation souhaitée (la vision)

B. S’appuyer sur l’analyse des environnements internes et externes

  • Considérer les constats résultant de l’analyse de l’environnement interne (forces et lacunes)
  • Considérer les constats résultant de l’analyse de l’environnement externe (opportunités et menaces)
  • Considérer les défis / enjeux résultant de la combinaison des deux niveaux d’analyse

C. Finaliser / mettre à jour les orientations

  • Consulter les parties intéressées
  • Éditer
  • Amender
  • Polir
  • Réviser périodiquement
Compétences transversales sollicitées
  • Penser de façon stratégique (L3)
  • Faire preuve de jugement et de cohérence (L9)
Gestes clés
Pratiques recommandées

A. Décrire l’organisation

  • Donner un aperçu des débuts de l’organisation, de sa mission, de sa vision, de ses principaux produits et services, de sa structure légale
  • Décrire sa situation actuelle, son secteur d’activités et ses réalisations
  • Faire état de son positionnement concurrentiel et de sa stratégie de développement

B. Planifier le fonctionnement des opérations

  • Décrire les opérations journalières
  • Déterminer les ressources immobilières, matérielles et technologiques requises selon la nature / le type des opérations et en s’appuyant sur le diagnostic organisationnel (voir A2)
  • Déterminer les systèmes de gestion requis

C. Planifier les besoins en personnel

  • Dresser le portrait de la situation souhaitée en considérant la mission, la vision et les orientations stratégiques
  • Dresser le portrait de la situation actuelle à partir d’une analyse quantitative (effectifs totaux, par catégorie, selon l’expertise, le profil d’âge et d’expérience, etc.) et qualitative (forces, lacunes, roulement, etc.) des effectifs actuels et en s’appuyant sur le diagnostic organisationnel (voir A2)
  • Analyser les écarts entre la situation actuelle et la situation souhaitée
  • Mettre au point une stratégie pour combler les écarts entre la situation actuelle et la situation souhaitée
  • Mettre au point une stratégie pour combler les écarts identifiés, assurer la rétention des employés clés et le développement des employés à haut potentiel

D. Faire état des besoins et des projections financières de l’organisation

  • Considérer le flux des liquidités
  • Considérer les profits (le cas échéant) et les pertes / déficits anticipés
  • Considérer les ventes et / ou la consommation anticipées des produits / services

E. Décrire la stratégie dite de responsabilité sociale de l’organisation

  • Décrire les politiques et initiatives visant à protéger l’environnement
  • Faire état des contributions de l’organisation dans sa communauté
  • Faire état des accréditations / certificats de l’organisation (ex. : LEED, commerce équitable, etc.)

F. Mettre au point la stratégie marketing

  • Déterminer les activités qui permettront d’assurer une utilisation ou une consommation optimale des produits / services
  • Considérer les 4 « P » de marketing (produit, prix, placement et publicité)

G. Rédiger un sommaire décisionnel

  • Inclure les faits saillants de chaque section
  • Structurer et rédiger le plan d’affaires / plan stratégique de manière à susciter l’intérêt du lecteur
  • Veiller à ce que le sommaire soit court et concis
Compétences transversales sollicitées
  • Penser de façon stratégique (L3)
  • Faire preuve de rigueur et d’un souci du détail (L6)