Les compétences transversales du gestionnaire | Ordre des administrateurs agréés du Québec

Les compétences transversales du gestionnaire

Publié le : 10 décembre 2018

Être pleinement gestionnaire en contexte québécois

Assumer un rôle de gestion dans une organisation exige de pouvoir accomplir un certain nombre de tâches allant de l’établissement d’une vision stratégique à la gestion des opérations. Mais, au-delà des tâches professionnelles, ce sont les compétences dites transversales qui permettent de véritablement donner sa pleine dimension au mot « gestionnaire ».

Pour Marc Perron, associé directeur pour le Québec chez Deloitte, il n'y a aucun doute : pour faire face aux défis qui se profilent à l’horizon, les gestionnaires de demain devront être à l’écoute. « Un bon leader est capable de cerner les aspirations des gens avec lesquels il travaille. Il doit aussi être en mesure de tendre l’oreille pour comprendre leur réalité au quotidien. » Peu importe le secteur d’activité, l’objectif ultime demeure le même : accroître le niveau d’engagement de l’ensemble des talents d’une organisation. Pour y parvenir, M. Perron parle de la nécessité d’être authentique et de faire preuve de cohérence. « Quand on est appelé à gérer des équipes de talents diversifiés, aux origines et aux expériences multiples, il est important de véhiculer des valeurs claires, comme l’inclusion, par exemple, et d’intervenir lorsque des gestes vont à l’encontre de ces valeurs. »

À l’heure où l’évolution de la démographie influence grandement le visage de la main-d’œuvre et où, bientôt, un travailleur sur quatre au Canada sera né à l’étranger, Marc Perron insiste aussi sur l’importance de savoir reconnaître les forces et les atouts de chacun. « Un bon gestionnaire est capable d’agir comme un chef d’orchestre et de mettre en place un environnement qui suscite un sentiment d’appartenance dans l’ensemble de l’organisation, en étant authentique et en engendrant une culture de confiance qui inspire les autres à le suivre. Les études ne trompent pas, dit-il, lorsque les gens travaillent dans un environnement où ils se sentent appréciés et où leurs opinions sont prises en compte, ils sont plus motivés et donnent le meilleur d’eux-mêmes. »

L’intégrité et la transparence constituent également, selon lui, deux qualités incontournables pour les gestionnaires qui souhaitent exercer un véritable leadership inclusif. « Prendre des décisions, même difficiles, et exercer son influence devient plus facile lorsque l’on fait preuve d’intégrité, d’abord envers soi-même, mais aussi envers l’organisation pour laquelle on travaille, argue-t-il. Cela suppose aussi de faire preuve de transparence et de toujours s’assurer que nos intentions sont bien comprises. »

Si l’associé directeur pour le Québec chez Deloitte insiste tant sur l’importance de l’inclusion en milieu de travail, c’est qu’à son avis, les prochaines décennies appartiendront aux gestionnaires capables de nourrir l’intangible. « On a démontré de façon empirique que les organisations qui misent sur l’inclusion de travailleurs aux profils variés sont plus performantes et font preuve d’une plus grande capacité d’adaptation au marché et d’innovation. »

« Or, si, depuis quelques années, dit M. Perron, les programmes prônant la diversité sont nombreux, la diversité sans inclusion n’est que le point de départ. Il faut maintenant passer à une autre étape. Et cette autre étape suppose que les gestionnaires soient en mesure de créer des environnements favorables à l’attraction de talents et à l’éclosion d’une culture diversifiée. On parle de bien-être, de milieux où chacun a le sentiment que sa contribution est souhaitée et reconnue. Ce sont des objectifs qui font appel à l’aspect humain du travail de gestion. »

Collaborateur(s)

Marc Perron
Associé directeur pour le Québec, Deloitte

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