Gestionnaires, vous activez la culture d’éthique organisationnelle! | Ordre des administrateurs agréés du Québec

Éthique

Gestionnaires, vous activez la culture d’éthique organisationnelle!

Carole Chauvin, Adm.A.
  • Carole Chauvin
  • B.Sc., C.d'A.Ass., Adm.A., PECB Lead Implementer ISO 37001
  • Associée, services conseils en gestion anticorruption | Philia, s.e.n.c.

Publié le : 21 octobre 2022

Les organisations jonglent actuellement avec de lourdes problématiques (pandémie, pénurie de main-d’œuvre, problèmes d’approvisionnement, inflation, etc.). Elles doivent faire preuve de capacité d’adaptabilité et de gestion de changements. Ce contexte augmente la pression sur les gestionnaires.

Le guide Éthique & Management publié par le Cercle d’Éthique des Affaires résume ce qu’une culture d’éthique organisationnelle requiert, tant du côté de l’entreprise que de la part de ses gestionnaires.

Promouvoir une culture organisationnelle éthique, c’est une chose. La développer, la mettre en place, la rendre vivante et pérenne, c’est autre chose! Cette responsabilité incombe en grande partie aux gestionnaires. Ils portent sur leurs épaules non seulement l’atteinte des objectifs et de rendement, mais également les attentes légitimes de la part du personnel et des parties prenantes de l’organisation.

Gestionnaires, soyez rassurés, vous n’êtes pas seuls. L’environnement de travail que vous développez est propice à une éthique organisationnelle vivante.

Le droit de travailler dans un environnement éthique

Ce droit est d’actualité. Enfin !

Un employé, un collègue, traité avec dignité est essentiel. La dimension émancipatrice du travail est bien connue. Les habiletés, connaissances et compétences, lorsque reconnues, s’inscrivent dans le courant actuel où la recherche de « sens » au travail est importante, notamment en ces temps de rétention des talents.

Certains dispositifs organisationnels contribuent à développer un environnement éthique. Et ces derniers sont activés par des gestionnaires ayant à cœur de développer et de maintenir une culture éthique forte au sein de leurs organisations. Voici quelques exemples :

  • Opérationnaliser les valeurs de l’entreprise afin qu’elles servent aussi de « filtres décisionnels[1] » et participent à la prise de décision ;
  • Créer des espaces de réflexion et de dialogue sur de sujets liés à l’éthique et aux valeurs afin de résoudre des dilemmes tout en créant des liens de confiance entre collaborateurs ;
  • Promouvoir de nouveau mode de prises de décisions, favorisant la réflexion partagée et la coconstruction de solutions ;
  • Encourager la création de groupes de travail autonomes et responsables où le gestionnaire agit tel un « coach » (déconstruction de la toute-puissance managériale) ;
  • Développer chez les gestionnaires leurs capacités d’empathie[2], de réflexion, de questionnement, avec un recul critique constructif ;
  • Responsabiliser chaque collaborateur en déléguant et en lui accordant l’autonomie opérationnelle et décisionnelle ;
  • Offrir assistance aux gestionnaires afin de limiter les sanctions aux situations critiques[3].

Cette culture d’éthique organisationnelle vivante, concrète, trouve notamment sa source dans le développement et l’utilisation de la compétence éthique.

La compétence éthique est une intelligence pratique des situations dans lesquelles des enjeux d’ordre éthique sont présents.  

Pragmatique, responsable et dynamique, cette compétence requiert d’appliquer non seulement son savoir agir en situation éthique, mais aussi de vouloir agir de manière volontaire et de pouvoir agir grâce à l’autonomie accordée par l’organisation[4].

Les comportements managériaux favorables

Porter une attention à soi, aux autres et aux règles communes est exigeant. Afin d’y parvenir, certaines valeurs soutiennent les gestionnaires :

  • Le courage : en faire preuve permet d’affirmer ses responsabilités et d’être fidèle à ses convictions ;
  • L’humilité : approche à privilégier et qui rend l’écoute active réelle ;
  • L’exemplarité : qui, selon les mots d’Albert Schweitzer, « n’est pas une façon d’influencer les autres, mais la seule[5] » ;
  • L’esprit critique constructif : par ses capacités réflexives, être en mesure de s’interroger sur les actions de son organisation et sur les siennes.

Conclusion : l’apport de la compétence éthique

Une éthique organisationnelle vivante, portée par des gestionnaires en mesure d’utiliser et de développer la compétence éthique de leurs collaborateurs, comporte plusieurs avantages.  Et la liste suivante ne peut que s’allonger :

  • La cohérence entre les actions et les résultats : le questionnement constant permet de rendre réelles la raison d’être et les valeurs de l’organisation ;
  • Une culture organisationnelle plus éthique répond en partie à la quête de sens au travail qu’on observe chez la génération commençant sa vie professionnelle. Une culture d’éthique organisationnelle est un des atouts pour attirer et retenir cette génération ;
  • L’alignement avec les valeurs présente un levier important de confiance et de motivation ;
  • Le souci de mettre en place une culture organisationnelle éthique réduit le désengagement des ressources et impacte favorablement la performance.

Le secret : pratiquer, comme gestionnaire, votre propre compétence éthique. Et permettre à vos collaborateurs de développer et de pratiquer la leur.

Cette chronique a pour objectif de vous interpeller sérieusement, car « dans une gestion par les compétences, les employés ne sont plus considérés comme des ressources, mais comme des sources de création de valeur » (Le Boterf, 2015).

S’entourer de collaborateurs qui utilisent de manière volontaire et responsable leur compétence éthique, travaillant dans un environnement favorisant son développement, devient un avantage concurrentiel difficile à compétitionner !


[1]Le Cercle Éthique des Affaires, Le Manager Éthique – Mars 2002, page 8.

[3] Sanctionner de manière éthique, Groupe Philia, 18 octobre 2022.

[4] Définition inspirée du chapitre 3, Former à l’éthique en organisation, une approche pragmatique, Presses de l’Université du Québec, 2017. 

[5]Le Cercle Éthique des Affaires, Le Manager Éthique – Mars 2002, page 11.

Imprimer

Carole Chauvin, Adm.A.
  • Carole Chauvin
  • B.Sc., C.d'A.Ass., Adm.A., PECB Lead Implementer ISO 37001
  • Associée, services conseils en gestion anticorruption | Philia, s.e.n.c.