Il y a encore quelques années, une règle implicite structurait les organisations : l’employé entrait au travail, exerçait ses fonctions, puis regagnait l’espace de sa vie personnelle et citoyenne. La sphère sociétale restait alors, autant que possible, à distance du cadre organisationnel et n’en affectait que marginalement les dynamiques internes.

Il n’est plus possible de penser séparément la sphère sociétale, ancrée dans la communauté, et la sphère sociale, propre au milieu organisationnel : désormais, l’une et l’autre interagissent étroitement.

Aujourd’hui, l’individu n’entre plus dans l’organisation sous la seule identité de son poste. Il y entre comme un citoyen-employé, c’est-à-dire comme une personne dont les schémas mentaux, les attentes de justice et les repères moraux ne se forgent pas dans le vide, mais se construisent au contact de sa communauté, de son environnement relationnel et de son expérience de travail.

Son jugement s’ancre dans un standard interne façonné par l’expérience sociale et par des références normatives situées dans les cadres collectifs qui structurent son expérience. Il observe, compare, anticipe, et reconfigure mentalement ce qui est à la lumière de ce qui aurait pu être : La pensée contrefactuelle (Greenberg et Cropanzano, 2001) – que nous aborderons dans un prochain article – devient ainsi l’un des mécanismes à travers lesquels se forment les cadres de référence servant à apprécier la justesse d’une situation.

Dès lors, ce qu’il vit en organisation n’est plus interprété à partir des seuls codes internes de l’entreprise, mais dans un espace élargi où se croisent le social et le sociétal, la communauté du travail et la communauté tout court. Et parce que toute évaluation de justice est aussi une évaluation morale, il ne suspend plus son jugement lorsqu’il franchit le seuil de l’organisation : il y apporte, au contraire, des attentes de réciprocité, de légitimité et de cohérence qui reconfigurent sa manière de recevoir les décisions qui le concernent.

Le cadre du Paradoxe de Janus

Ce basculement ne relève pas d’un changement marginal, mais d’une transformation plus profonde que nous proposons d’éclairer à travers le Paradoxe de Janus*.

Le Paradoxe de Janus constitue un cadre théorique qui permet de comprendre la cohabitation, au sein d’une même expérience vécue, de deux univers normatifs : celui du citoyen, ancré dans des référents sociétaux de justice, et celui de l’employé, inscrit dans un cadre organisationnel structuré par des règles, des processus et des contraintes opérationnelles.

Figure 1 - Visualisation du Paradoxe de Janus

Le Paradoxe de Janus met en lumière la manière dont le jugement de l’individu se construit à l’intersection de ces deux univers. Plutôt que de passer de l’un à l’autre, le citoyen-employé mobilise simultanément des référents sociétaux et organisationnels pour interpréter une même situation. Une décision n’est dès lors plus évaluée uniquement au regard des standards internes de l’entreprise, mais à travers un prisme élargi façonné aussi par l’expérience sociale.

Ainsi, la perception de ce qui est juste ou injuste en organisation ne se construit plus dans un univers normatif fermé. Elle résulte désormais d’un arbitrage, souvent implicite, entre des référents sociétaux et organisationnels qui coexistent dans une même expérience vécue, entre lesquels la tension n’est jamais entièrement résolue.

Ce déplacement est majeur : il redéfinit le cadre à partir duquel les décisions sont comprises, en les exposant à des référents qui débordent désormais le seul périmètre organisationnel.

Figure 2 - Le Paradoxe de Janus. Ce schéma illustre la double inscription normative du citoyen-employé. La perception de justice ne se construit plus uniquement à l’intérieur du cadre organisationnel, mais dans l’interaction entre référents sociétaux et organisationnels. La pensée contrefactuelle et la coconstruction des perceptions jouent ici un rôle central dans la formation du jugement moral.
 

Deux mondes normatifs, une seule personne

Dans la sphère sociétale, la justice ne se résume pas à un ensemble de principes abstraits tels que l’équité, la cohérence ou la transparence. Elle se construit à travers un processus dynamique d’interprétation, ancré dans l’expérience des individus et façonné par leurs interactions sociales.

Ce processus repose notamment sur la coconstruction du jugement moral. Les individus élaborent leur compréhension du juste à partir de multiples sources : leurs expériences vécues, leurs échanges avec autrui, mais aussi les récits et débats qui circulent dans l’espace social. Phénomène qui s’est considérablement amplifié au fil des ans, les réseaux sociaux accentuant la porosité entre le social et le sociétal et, par le fait même, l’exposition des décisions organisationnelles à des référents externes.

Au cœur de cette dynamique se trouve la pensée contrefactuelle. Confrontés à une situation donnée, les individus n’évaluent pas uniquement ce qui est ; ils mobilisent également des scénarios alternatifs – ce qui aurait pu être, ce qui aurait dû être ou ce qui se fait ailleurs – pour construire leur jugement. Ainsi, la perception de justice ne découle pas directement d’un événement, mais de la comparaison implicite entre différentes réalités possibles.

Dans ce contexte, les référents de justice se multiplient et se superposent. Ils ne sont plus uniquement issus du cadre immédiat de l’individu, mais s’alimentent d’un environnement social élargi, riche en influences et en points de comparaison.

À l’inverse, le monde organisationnel repose sur d’autres logiques : l’efficacité, la performance, la gestion des contraintes et la cohérence interne. Les règles y sont souvent définies de manière autonome, en fonction d’objectifs propres à l’entreprise.

Pendant longtemps, ces deux univers ont pu cohabiter sans véritable friction. L’organisation fonctionnait selon ses propres règles sans que celles-ci soient systématiquement confrontées à des référents externes.

Cette représentation du monde organisationnel ne correspond plus à ce que vivent les individus aujourd’hui.

Une nouvelle grille de lecture des décisions organisationnelles

Cette transformation change en profondeur la manière dont les décisions sont désormais comprises et évaluées en organisation.

Prenons une situation simple : une décision de promotion interne perçue comme cohérente selon les critères de l’entreprise. Dans le passé, cette décision aurait été jugée principalement à partir des normes organisationnelles.

Aujourd’hui, elle est aussi évaluée à la lumière d’autres référents, notamment :

• Ce qui est perçu comme équitable dans d’autres organisations ;
• Les attentes sociales en matière de transparence, de diversité ou de cohérence ;
• Les débats et récits qui circulent dans l’espace public, notamment sur les réseaux sociaux.

Autrement dit, une décision interne n’est plus jugée uniquement selon la logique qui l’a produite. Elle est interprétée à l’intersection de plusieurs registres normatifs.

Le Paradoxe de Janus se révèle précisément ici : une décision cohérente dans la rationalité organisationnelle peut néanmoins être remise en question dès lors qu’elle est appréciée à partir de référents sociétaux plus larges.

Pourquoi ce paradoxe s’est intensifié

Trois dynamiques interreliées contribuent à l’amplification de ce paradoxe.

D’abord, la porosité croissante entre les sphères de vie. Le travail n’est plus isolé du reste de l’expérience sociale dans laquelle les individus construisent et partagent leur interprétation du monde. Les échanges, les influences et les comparaisons traversent désormais sans friction les frontières organisationnelles, exposant en continu les individus à des récits, des jugements et des expériences multiples.

Ensuite, le rôle structurant des environnements numériques – et en particulier des réseaux sociaux – dans l’activation de la pensée contrefactuelle. Confrontés à une situation organisationnelle, les individus ne s’en tiennent plus à ce qu’ils observent directement. Ils mobilisent, presque simultanément, une multitude de scénarios alternatifs alimentés par ce qu’ils voient, lisent ou entendent ailleurs : les pratiques en usage dans d’autres organisations, les témoignages, les débats publics et les multiples échanges qui se déploient dans les espaces numériques et sur les réseaux sociaux.

Cette exposition élargie enrichit la comparaison, mais surtout, elle multiplie les écarts perçus entre ce qui est et ce qui aurait pu être, rendant plus saillante la possibilité d’une perception d’injustice.

Enfin, cette dynamique s’inscrit dans un processus continu de coconstruction du jugement. Les perceptions ne se forment plus de manière isolée, mais à travers des interactions constantes où les expériences sont partagées, validées, amplifiées ou contestées. Dans cet espace social élargi, le jugement individuel devient progressivement un jugement socialement ancré.

Ces dynamiques ne font pas qu’ajouter de la complexité : elles transforment la nature même de l’évaluation. La justice organisationnelle ne se mesure plus seulement à partir des normes internes de l’entreprise, mais au regard d’un ensemble de référents de plus en plus étendus.

Un enjeu de gouvernance, pas seulement de gestion

Face à ce constat, une réaction fréquente consiste à traiter ces enjeux comme de simples problématiques de mobilisation des employés ou de communication interne.

Ce serait une erreur.

Ce que révèle le Paradoxe de Janus n’est pas uniquement un enjeu relationnel, de communication et de mobilisation. Il s’agit d’un enjeu de gouvernance. Les décisions prises par l’organisation – qu’elles soient stratégiques, opérationnelles ou humaines – doivent désormais être comprises dans un espace normatif élargi.

Cela implique de passer d’une logique de conformité interne à une logique de légitimité perçue.

Car au fond, la question n’est plus seulement : avons-nous respecté nos règles ? Elle devient plutôt : cette décision sera-t-elle perçue comme juste par des individus qui l’évaluent à partir de référents sociétaux et organisationnels désormais étroitement imbriqués ?

Conclusion

Le Paradoxe de Janus rappelle une réalité désormais incontournable : l’employé et le citoyen ne constituent pas deux figures distinctes, mais deux dimensions d’un même sujet.

C’est à partir de cette double inscription normative que l’organisation est désormais comprise, évaluée et jugée.

Pour les dirigeants et les administrateurs, l’enjeu n’est plus de choisir entre performance et justice. Il est de comprendre comment la perception de justice – ou d’injustice - se construit aujourd’hui, à la croisée du social et du sociétal, et comment cette construction influe directement sur la légitimité des décisions.

Dans ce nouvel environnement, ce n’est pas seulement la qualité d’une décision qui importe. C’est aussi la manière dont elle sera comprise, comparée et socialement interprétée.

* Cette réflexion s’inscrit dans le prolongement de travaux doctoraux antérieurs de l’auteur sur la justice organisationnelle et les cadres de référence mobilisés dans l’évaluation des décisions.