Face à un phénomène de grande complexité organisationnelle, les entreprises, souvent insuffisamment préparées pour une compétition plus rude, doivent remettre à plat les modes de fonctionnement existants, faire évoluer radicalement les pratiques et se simplifier durablement.

Les conditions gagnantes se résument en effet dans les produits et services avec la qualité telle exigée par le client (efficacité), avec les moindres coûts (efficience), dans les délais les plus courts et ainsi atteindre les objectifs fixés par l’organisation (stratégie).

Selon Christian Hohmann, le Lean Management n’est qu'«un système d'organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l'ensemble des acteurs, afin d'éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d’une organisation».

Attention, le Lean Management ne ressemble en rien à ce que sa définition pourrait laisser penser. Loin de se traduire par une organisation amaigrie, il s’agit plutôt d’une manière pertinente d’enrichir votre management et d’accélérer de nombreux types de flux dans l’organisation.

Les piliers du Lean Management

La culture Lean durable s’appuie sur des piliers fondamentaux répartis en quatre familles :

Chaque pilier a sa propre stratégie de mise en œuvre et s'appuie sur des outils éventuellement spécifiques.

Satisfaire ses clients

• Le client est celui qui déclenche les activités des processus organisationnels ;
• C’est grâce au client que naissent et survivent les organisations, le client doit être placé au centre des activités ;
• La compréhension des besoins et des attentes du client devrait être intégrée aux objectifs organisationnels.

Améliorer ses processus

Pour ce faire, il faut faire la distinction entre VA, NVA et NVAN

• Valeur Ajoutée : tout travail qui contribue à apporter au produit et/ou service ce que les clients en attendent et qu’ils sont prêts à payer s’ils en connaissaient l’existence ;
• Non Valeur Ajoutée : tout travail qui n’ajoute pas de valeur aux yeux des clients et pour lequel ils ne sont pas prêts à payer s’ils en connaissaient l’existence ;
• Non Valeur Ajoutée Nécessaire : tâches pour lesquelles le client n’est pas prêt à payer, mais qui sont nécessaires pour la bonne marche des activités du processus.

Collaborer pour obtenir un gain maximal

• L’efficacité et l’efficience des activités de développement seront déterminées par le choix judicieux des canaux de diffusion et des formats pédagogiques regroupés dans un parcours de développement des compétences Lean ;
• Toute démarche d’amélioration continue vise à régler les problèmes de performance actuels ou anticipés, dans les zones de performance internes (les opérations) et externes (les orientations stratégiques) de l’organisation ;
• Les activités de développement sont à privilégier. On peut citer, entre autres : les initiatives personnelles, les cercles de qualité, formation en salle ou en ligne, codéveloppement, entraînement à la tâche, mentorat, comités, etc.

Fonder ses décisions sur des données et des faits

Lors de la rédaction des objectifs, il est raisonnable de tenir compte des points clés ci-dessous :

• Les mesures devraient toujours fournir la preuve justifiant qu’un objectif a été atteint ou non ;
• Les mesures devraient être en lien avec le résultat global et non avec l’effort engagé localement ;
• Les mesures devraient être disponibles, objectives et observables ;
• Les résultats doivent être sous le contrôle de l’intervenant.

On sait que, tout ne peut pas se mesurer ou s’évaluer financièrement, comme la motivation, l’implication du personnel, l’esprit d’équipe, la créativité individuelle ou collective. Donc, il ne suffit pas de changer les systèmes ; il faut que les personnes qui évoluent dans ces systèmes modifient leur état d’esprit et leurs attitudes pour s’aligner sur une nouvelle culture organisationnelle, la culture Lean.

Quels sont les éléments d’une transformation Lean ?

La transformation Lean est une décision stratégique qui repose sur trois éléments fondés sur ce qu’on appelle l’approche holistique : Humain-Organisation-Technique. Trente ans de recherche du Dr John P. Kotter, professeur à la Harvard Business School et considéré comme une autorité en matière de leadership et de management du changement, ont prouvé que 70 % des efforts de changements dans les organisations échouent faute d’une approche holistique. Il faut penser à toutes les briques pour avoir un ensemble fonctionnel et viable.

Humain
L’état d’esprit influe sur les comportements tant individuels que collectifs. Cet aspect regroupe tout ce qui est en lien avec la connaissance, la créativité, l’innovation, l’intelligence, la prise de décision, le jugement et le capital humain.

Organisation
Le système de management soutient durablement le système opérationnel par le management des hommes par la motivation, en développant les compétences, en identifiant et en définissant les rôles et les responsabilités, en recherchant la performance et en animant une démarche d’amélioration continue.

Technique
Le technique est tout ce qui relève du matériel artificiel. Les outils sont sélectionnés et développés spécifiquement à la mesure des besoins de l’entreprise pour contribuer au système des opérations. Ils peuvent être aussi des méthodes de gestion des équipes et des équipements pour réduire les pertes dans la chaine de valeur ; des flux physiques et d’informations ou des standards pour formaliser les méthodes de travail.

Pourquoi faut-il intégrer le Lean Management dans la stratégie de l’entreprise ?

La stratégie d’une entreprise se construit à partir de réflexions et d’analyses qui favorisent la cohérence des démarches de l’entreprise, et ce dans le but de créer plus de valeur pour le personnel, les clients, les actionnaires et les autres parties prenantes.

À travers le plan stratégique, la direction définit ses valeurs communes et communique à son plus haut niveau sa vision et son engagement à long terme afin de créer un environnement propice au développement de l’entreprise. Elle l’enrichit avec des objectifs chiffrés, des axes et des actions prioritaires et identifie les rôles et responsabilités.

Les valeurs essentielles de l’entreprise sont ainsi formulées et la direction s’engage et exprime sa détermination et sa confiance pour leur mise en œuvre et leur développement.

En associant le Lean Management au plan stratégique, la direction :

• Positionne la démarche Lean à son plus haut niveau dans l’entreprise ;
• Fait preuve de son engagement à développer le système de management avec des orientations Lean ;
• S’engage pour un environnement interne et externe favorable à la démarche Lean ;
• Communique ses exigences, ses orientations et ses attentes par des objectifs ambitieux.

Ces mesures permettent au management de remettre en question son système opérationnel et de l’améliorer pour éviter que les problèmes se reproduisent.

La stratégie agile cible et dessine le chemin vers l’excellence opérationnelle et la performance de l’entreprise, grâce à :

• La déclinaison de ses valeurs à travers une charte, une politique et des plans d’action ;
• La cohérence entre les vœux de la direction et les pratiques effectives au quotidien ;
• La fluidité du processus de communication interne et la compréhension des messages entre la direction et les opérationnels.

En résumé

La mise en œuvre du Lean requiert de la part des décideurs un engagement volontariste et une croyance qu’il faudra partager avec l’ensemble du personnel. Des gains inattendus au départ vont apparaître au fil du temps mettant ainsi l’entreprise sur la route du progrès durable.

Dans les faits, la gestion de projets Lean, c’est de la gestion de projet agile sous un autre nom. C’est aussi un ensemble de principes universels très bien documentés, éprouvés et adaptables à des contextes variés, qui permettront, dans tous les domaines, à des équipes de projets intégrées de réussir leurs projets et de créer plus de valeur et des bénéfices durables pour l’ensemble des parties prenantes.

Il est donc plus que temps que, les professionnels en management se familiarisent avec ces principes, les comprennent correctement, les appliquent lorsque requis et en fassent la promotion auprès de leurs coéquipiers et de leurs équipes. Ce n’est qu’alors que nous rejoindrons les rangs des gestionnaires agiles de classe mondiale, ceux capables de gérer la complexité dynamique et le changement permanent caractérisant leur environnement d’affaires et hautement compétitif.