Marie Langevin, Professeure – ESG UQAM
Grands défis planétaires, rôles et responsabilités des gestionnaires en période d’incertitudes

Rude tâche que de devoir ouvrir un congrès et de mettre la table pour que d’autres puissent ensuite à leur tour aborder et décliner une thématique aux multiples ramifications et aux contours très larges. Le mandat était d’amener les congressistes à un travail réflexif sur l’action managériale, à penser autrement et plus loin les fonctions de gestion. Après avoir défini les Grands défis et en avoir fait un rapide historique, Marie Langevin a rappelé que l’incertitude était au cœur de ces défis et que ces derniers s’articulaient autour des pôles problèmes / solutions. Par ailleurs, il est important de comprendre que ces Grands défis sont à réévaluer en permanence selon différents points de vue (acteurs publics, privés, société civile) et qu’ils sont beaucoup trop complexes pour être résolus par un seul acteur et avec des solutions uniquement techniques. La professeure a illustré ses propos en prenant l’exemple de la force de travail, dans le secteur du numérique notamment, mettant en lumière le problème du cloisonnement disciplinaire, du microtravail, et donc des micro-rémunérations, ainsi que le cercle vicieux de l’innovation, qui, en répondant à certaines incertitudes, en génère de nouvelles. La conférence s’est terminée de façon douce-amère : les Grands défis s’aggravent et les différents indicateurs sont peu optimistes. Cependant, déci-delà, certaines expérimentations donnent des résultats encourageants, y compris au Québec. Marie Langevin a rappelé aux congressistes qu’en tant que gestionnaires, ils et elles étaient des acteurs éminemment sociaux et politiques, et que, étant au cœur de nos sociétés, les organisations jouaient un rôle primordial. Elle a appelé à briser les silos, espérant voir, gestionnaires, sociologues, démographes, etc., travailler ensemble et non en parallèle.

Isabelle Côté, Présidente-directrice générale – Coffrages Synergie
Naviguer le changement avec humanité

Changement d’énergie pour la deuxième conférence de la journée ! Quittons l’ambiance feutrée d’un amphithéâtre d’université et rejoignons le dynamisme et l’agitation d’un chantier de construction. Isabelle Côté a rapidement esquissé son parcours au sein de son organisation, de son embauche express comme réceptionniste, dont elle retiendra l’humilité et la confiance du boss de l’époque, au rachat de l’entreprise et à la prise de fonction de la présidence et direction générale, des années plus tard. Marie Langevin appelait à travailler ensemble et Isabelle Côté a justement fait grandir son entreprise avec un état d’esprit collaboratif, assorti de confiance et de « pensée différente », dans un milieu qui n’a pas toujours une réputation très reluisante. La femme d’affaires a expliqué comment elle avait dû passer d’un fonctionnement instinctif à un système plus organisé, alors que les effectifs, qui grossissaient d’année en année (de 20 à 1 700 employés quand même!), devenaient un vrai défi de gouvernance. Elle a alors mis en place un conseil d’administration, pour l’aider à soutenir la croissance de l’entreprise. Un apprentissage mutuel a dû être fait pour apprivoiser les relations et les rôles entre C.A. et PDG et il a fallu par ailleurs se concentrer sur la meilleure façon de transmettre ce qui était décidé au C.A. à l’ensemble de la main d’œuvre. Toujours un peu instinctive, Isabelle Côté a même créé une application spécifique, pensée pour ses employés, en grande partie des travailleurs et travailleuses de terrain, afin que la communication interne se rende à bon port. Elle a d’ailleurs invité les gestionnaires présents à auditer leur propre organisation : le bon message est-il bien véhiculé ? Est-il bien senti dans l’organisation ? Sur le sujet des incertitudes, Isabelle Côté a rappelé que les années 20-21 nous ont permis d’apprendre la résilience, et que, aujourd’hui, face aux incertitudes économiques qui touchent directement le secteur de la construction, il ne faut pas oublier que, si on est prêt, informé et organisé, une crise est un moyen de se réinventer et d’apporter du renouveau dans l’organisation.

Ravy Por, associée en IA et données – Deloitte
IA et éthique : une alliance naturelle ?

Un tout autre parcours inspirant que celui de Ravy Por ! Arrivée toute petite au Québec, elle a fait des mathématiques sa première langue d’inclusion (il semblerait que le conditionnel à la française soit compliqué…). Suivront, la programmation, les statistiques avancées, puis l’intelligence artificielle (IA). Face aux congressistes, Ravy Por est allée droit au but : face à l’IA, conserver le statu quo, c’est se créer une dette technologique. L’IA est là, elle est là pour rester, et, ajouter Copilot à son environnement informatique n’est pas synonyme de « intégrer l’IA à son organisation ». L’experte a d’ailleurs rappelé que le Canada, auparavant pas si mal placé au niveau mondial en ce qui a trait à l’adoption de l’IA, est en perte de vitesse, dépassé par des petits pays d’Europe centrale. Pourtant 17 universités canadiennes proposent des programmes en IA. Alors, où est le frein ? L’humain ! L’humain est la faiblesse dans l’adoption de l’IA ; le premier réflexe étant souvent : est-ce que cela va m’affecter dans mon travail ? Pourtant, l’IA est une aide à la réflexion et à l’analyse et un outil plus rapide et plus poussé que l’humain. C’est un plus, mais un plus qui n’est rien sans données, sans espace numérique, sans ordinateur. Le gestionnaire, lui, conserve le pouvoir de vérifier, de comparer et de douter, conserve le contrôle de ses choix et décisions. Les valeurs de l’organisation sont également un bon garde-fou pour utiliser l’IA de façon raisonnée. Ravy Por a également répondu à un autre frein qui limite l’adoption de l’IA : la peur de l’échec. Pourtant, ici comme dans d’autres domaines, l’échec est un terreau fertile pour l’apprentissage, l’essentiel étant d’avoir un plan pour l’avant, le pendant et l’après du projet d’implantation. Évidemment, la gestion du changement est dans ce cas également plus que pertinente et importante. L’entrevue menée par Mathieu Moquin s’est conclue avec quelques questions de congressistes dont une en lien avec le droit d’auteur. Ravy Por, elle-même autrice d’un ouvrage, a répondu avec humour et franchise qu’elle n’avait pas confié son manuscrit à une IA, et que oui, il y a bien un risque à confier ainsi ses écrits à une IA.

Panel
Dany Dumont, Adm.A., directeur général, Tricentris
Audrey Mougenot, Adm.A., consultante en management et chargée de cours
Marc Picard, directeur général, Caisse d'économie solidaire Desjardins
Martine Vézina, professeure agrégée, HEC Montréal
Leadership et économie sociale : entre valeurs, performance et impact

Animatrice du panel, Martine Vézina a commencé par donner un petit cours d’économie solidaire 101, en insistant sur les caractéristiques, enviées, de l’écosystème économique solidaire du Québec, afin que tout le monde puisse avoir la même compréhension du sujet abordé. Les trois panélistes ont pu ensuite se présenter au fur et à mesure de leurs interventions.

Audrey Mougenot, qui a commencé dans l’audit et les fusions acquisitions, œuvre dans le secteur de l’économie sociale depuis une quinzaine d’année, en tant que consultante et dirigeante (de Restau Plateau entre 2019 et 2025, notamment). Elle exerce selon un leadership orienté sur les résultats, en se préoccupant des processus et des moyens. Les exigences sont présentes, mais accompagnées de bienveillance, de transparence et de collaboratif. C’est un peu le même son de cloche du côté de Dany Dumont, également orienté performance et travail collaboratif, avec en plus une recherche d’ancrage territorial, considérant le secteur d’activités de Tricentris. Le directeur général avait lui une expérience de 30 ans dans l’aérospatiale avant de pousser, après hésitations, la porte de l’économie sociale.

Marc Picard a présenté un peu la Caisse d’économie solidaire de Desjardins, la plus excentrique des caisses plus spécialisées de Desjardins. Sa mission ? Changer le monde ! Cette caisse a des clients individuels et des organisations, Renaissance par exemple. Pour le parcours, Marc Picard est arrivé dans l’économie sociale un peu par hasard, alors jeune titulaire d’un bac en urbanisme au moment où le taux de chômage était de 14 % à Montréal. Il estime son leadership comme plutôt créatif – il faut trouver des solutions créatives pour répondre aux problèmes souvent complexes de l’économie solidaire – et enthousiaste envers les projets d’entrepreneuriat.

Le cliché, c’est de dire, dans l’économie sociale, c’est l’humain, l’humain, l’humain. Puis c’est vrai. Mais Marc Picard rappelle que les contraintes usuelles des entreprises privées existent aussi dans les organisations d’économie sociale. La différence, c’est le temps et l’effort mis pour aider les gens. Cependant, le droit de dire non existe (en travaillant dans une perspective de solutions) et tout n’est pas participatif tout le temps.

Dany Dumont a pour sa part exposé l’avantage de la grande souplesse de l’économie sociale vis-à-vis des résultats à court terme (tout en conservant une organisation viable), permettant de se concentrer sur l’impact et les objectifs à long terme ou de privilégier le local sur l’international, même si un peu moins payant.

Audrey Mougenot a conclu en mettant en relief une autre spécificité de l’économie sociale qui est la pondération des critères de décision. Les critères sont les mêmes que dans le privé classique, mais la priorisation est différente. Elle a aussi montré que l’économie sociale a parfois besoin du privé pour implanter ses solutions et que ce type de partenariat peut permettre de changer d’échelle.

Daniel Tran, Adm.A., directeur des communications et des relations gouvernementales, Casacom
Mathilde St-Vincent, associée et directrice principale en communication d’entreprise, Casacom
Crises multiples, réputation unique : décider et communiquer avec impact

Les deux experts en communication ont d’abord détaillé les composants des crises, dans un contexte actuel plutôt polarisé. Les crises ont un point de départ, les faits, vérifiables, et une finalité, la confiance, fragile mais capitale, la confiance des parties prenantes, des employés et/ou du grand public. Au milieu, on retrouve la perception des faits. Cette partie est la plus difficile à maîtriser. Le contexte socio-économique et géopolitique ajoute de la pression sur la perception des faits, la mobilisation ou l’influence des parties prenantes et la polarisation des médias sociaux multiplient ou déforment la perception des faits.

Évidemment, qui dit crise, dit risques. Cependant, connaît-on toujours bien les risques qui peuvent affecter une organisation ? Une cyberattaque ? Une pandémie ? Les risques sont nombreux et touchent de nombreux aspects des organisations. Mais attention, une bonne gestion de crise commence par un bon diagnostic : vit-on vraiment une crise ou est-on face à un enjeu ? On navigue dans un champ d’icebergs (enjeu) ou on est rentré dans un iceberg (crise) ? Ensuite, une bonne préparation est indispensable : cartographier et prioriser ses parties prenantes, ses risques, surveiller les médias (traditionnels et sociaux) et le terrain, écrire des scénarios avec des réponses et des réactions préparées et mises à jour régulièrement. Enfin, des simulations peuvent permettre de se mettre en situation (y compris de vivre l’adrénaline de la crise) et de préparer le ou la porte-parole de l’organisation.

Puis, éventuellement, la crise est là et il faut la gérer. Les deux experts ont proposé une réaction en cinq étapes, qui peuvent se répéter au fur et à mesure des développements. Il faut également se poser des questions régulièrement afin de se recentrer, de mettre les émotions à part parfois, et de prendre un pas de recul et de s’ajuster, quand c’est nécessaire. Après la crise, vient le temps de l’apprentissage, du bilan et de l’évaluation. C’est un moment pendant lequel il est nécessaire de continuer à communiquer, avec les employés notamment. Mathilde Saint-Vincent propose aussi deux questions supplémentaires à se poser : qu’a-t-on perdu ? Argent ? Crédibilité ? Puis, qu’a-t-on gagné ? Peut-être qu’on a perdu de l’argent, mais gagné en crédibilité ! Une crise, c’est aussi une occasion de prendre un nouveau départ (changer de nom, de secteur), d’être plus agile, d’innover, de revoir ses priorités, de renforcer la confiance.

Les deux experts en gestion de crise ont conclu en présentant les différentes façons de communiquer en temps de crise, selon le positionnement habituel de l’organisation en matière de communication (parler / agir), ou selon les types de réactions, en coulisses ou frontales. Divers facteurs sont aussi à considérer avant de communiquer ou d’agir : valeurs de l’organisation, personnalité du dirigeant ou de la dirigeante, qui doit intervenir, et aussi, tout simplement : quel est le risque de ne rien faire ? Finalement, en cas de crise, le schéma traditionnel de la prise de décision est bouleversé par les émotions, les biais et les perceptions, considérant la pression, les enjeux et l’incertitude de toute situation de crise.

Philippe Adam, Adm.A., président-directeur général, Pomerleau
Kim Thomassin, Première VP et cheffe, Québec, La Caisse
Un style de leadership rassurant en réponse aux incertitudes

Avant de commencer son entrevue avec Kim Thomassin, Philippe Adam, à la tête de Pomerleau depuis deux ans, a présenté le chantier du siècle qui concerne des infrastructures stratégiques liées à la défense, è l’énergie, à la logistique et au transport, mais aussi à l’habitation résidentielle, lesquelles ne sont pas juste des projets de construction, mais de réels projets de société, dont l’objectif est d’améliorer la vie des gens et de transformer notre économie.

Comment réussir ces ambitieux projets ? Avec du leadership authentique, transparent et inclusif. En effet, comme d’autres intervenants avant lui durant le congrès, Philippe Adam a évoqué l’importance du mode collaboratif, et ce dès la planification des projets. Or, si on souhaite que l’esprit de la collaboration soit réel, il faut bâtir des relations solides, appuyées sur un leadership authentique et transparent. Ce type de leadership a par ailleurs l’avantage de résonner auprès des populations de la relève et de la diversité, populations essentielles à la modernisation du secteur de la construction, à un moment où les besoins en renouvellement de la main d’œuvre sont, et seront, colossaux.

Kim Thomassin a ensuite demandé à Philippe Adam de retracer les principaux jalons de Pomerleau depuis 60 ans. On a donc eu en accéléré la croissance de l’entreprise de la construction de sa première école secondaire, à l’expansion hors du Québec, en passant par le développement du premier bureau technique pour répondre aux demandes des projets complexes, et les investissements de la Caisse, tout en conservant les valeurs initiales et un esprit d’entreprise familiale et entrepreneuriale. C’est justement l’alignement des valeurs et les ambitions d’expansion qui ont permis à Pomerleau de se qualifier pour devenir une entreprise dans laquelle la Caisse a décidé d’investir.

Et les incertitudes, alors, comment affectent-elles les vision et mission de l’entreprise ? L’enjeu majeur est le manque de main d’œuvre anticipé, on l’a vu précédemment, mais, côté optimisme, des gains intéressants de croissance et d’amélioration reposent sur l’innovation technologique, qui peut permettre des économies de temps et de matériaux. Par exemple, l’utilisation de l’intelligence artificielle permet d’améliorer estimation et planification des projets, en analysant les données issues des réalisations déjà effectuées ou du contenu des contrats retenus dans les projets d’une province donnée. L’IA est aussi un bonus pour la santé et la sécurité sur les chantiers, en détectant par exemple les zones accidentogènes.

Le secteur est par ailleurs en transformation et le modèle d’affaires change. Comme Isabelle Côté en matinée, Philippe Adam considère que le mode du plus bas soumissionnaire est devenu un mode archaïque et que le modèle basé sur la collaboration apporte davantage de valeur et d’économies, notamment pour les projets complexes. Et encore une fois, la transparence du leadership permet de bien faire fonctionner ce système collaboratif avec les différentes parties prenantes. L’entreprise implique aussi beaucoup le gouvernement, notamment pour les besoins en main d’œuvre, les besoins de formation de cette main d’œuvre, pour convaincre qu’il faut quand même attirer des travailleurs étrangers dans certains secteurs en particulier (construction, santé, etc.). Autre élément de leadership incontournable dans des périodes de transition ou d’incertitudes : bien communiquer et écouter ; écouter les besoins.

Kim Thomassin est aussi tournée vers un leadership, authentique, ouvert d’esprit, curieux. Elle apporte par ailleurs une grande attention aux gens : elle s’attache ainsi à prendre l’avis des personnes plus réservées des équipes et s’adapte au mode de fonctionnement de son 40% (!) de travailleurs et travailleuses de 35 ans et moins. Surtout qu’elle considère que c’est aussi la job des leaders d’aujourd’hui de trouver les leaders de demain et de promouvoir la diversité dans les équipes de direction. Philippe Adam a pu rebondir sur ce point en expliquant comment il s’était appuyé sur la culture de l’entreprise pour reprendre les rênes de Pomerleau d’un des membres de la famille. La culture, c’est la plus grande force de l’entreprise, alors il s’est concentré sur l’interne pendant la première année, a écouté les employés et, quand c’était pertinent, a répondu aux demandes (un programme de mobilité interne par exemple).

En fin d’entrevue, Philippe Adam a révélé comment il avait appris à communiquer ses émotions pour mieux se comprendre lui, et pour mieux comprendre l’ancien PDG de Pomerleau, et ainsi mettre en place une transition fluide, dont le succès est d’ailleurs une référence pour la Caisse qui l’utilise pour illustrer un exemple de transition réussie.
 

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