La gouvernance des organisations : rôle stratégique (1/2) | Ordre des administrateurs agréés du Québec

Gouvernance

La gouvernance des organisations
Un rôle stratégique, une valeur ajoutée

Gyslaine Samson Saulnier, F.Adm.A.

Publié le : 01 avril 2019 | Dernière modification le : 12 avril 2019

Première partie : définitions, cadre et structure

La gouvernance des organisations constitue un sujet d’intérêt tant par la pertinence du rôle d’un C.A. que par le défi que pose son fonctionnement optimal afin d’en produire une « valeur ajoutée ».

Cet article vise à partager une vision commune de l’importance du rôle du Conseil d’administration, à démystifier les responsabilités du Conseil d’administration, à identifier des moyens favorisant la participation optimale des membres du C.A.

La démocratie, en temps de paix… c’est facile. Seulement, la vie de groupe implique nécessairement des visions et des perceptions différentes, des divergences d’opinions, des valeurs qui s’opposent, etc. Ces réalités peuvent engendrer des jeux de pouvoir des tensions et parfois à des conflits. C’est pourquoi il faut :

  • construire sur ce qui nous rassemble ;
  • mettre à profit les différences ;
  • tendre vers ce qui fait convergence.

On entend souvent la question suivante : « est-ce qu’un petit groupe de personnes s’impliquant à temps partiel peut arriver à assumer pleinement ses responsabilités ? ». Nous allons tenter d’y répondre.

Une définition de la gouvernance

La gouvernance consiste à : « mettre en œuvre tous les moyens pour qu’un organisme puisse réaliser les fins pour lesquelles il a été créé, et ce, de façon transparente, efficiente et respectueuse des attentes de ses parties prenantes ». [1]

La gouvernance des organisations a beaucoup évolué au fil des années. D’un rôle principalement associé à « s’assurer de la conformité », pour un suivi et un contrôle, le modèle accorde maintenant une grande importance à la « création de valeurs et de stratégies » pour enrichir les décisions, les actions, les interactions.

La gouvernance c’est donc :

  • favoriser l’émergence de valeurs au sein de l’organisation et en adopter les orientations stratégiques ;
  • mettre en place des règles d’imputabilité et des principes de fonctionnement au sein du conseil d’administration pour assurer une supervision et un contrôle.     

La gouvernance repose sur des assises que nous allons décrire dans les lignes qui suivent.

La raison d'être de la gouvernance, sa légitimité, sa crédibilité

« Assurer la réalisation de la mission de l’organisation ». Telle est la raison d’être de la gouvernance d’une organisation.

Qu'est-ce qui caractérise un Conseil d’administration ?

D’abord sa composition qui doit présenter un nombre et un profil optimal d’administrateurs. Puis, l’indépendance de ses administrateurs au plan individuel et la transparence de l’information sont essentielles. Une distinction claire entre les rôles de présidence du C.A. et direction générale, des responsabilités partagées entre les membres de C.A. et des comités statutaires en soutien au C.A. constituent également des atouts, Enfin, des mécanismes de vérification efficaces et un processus d’évaluation du C.A. assurent une rigueur et une amélioration continue.

Mais, qu’entend-on par indépendance des administrateurs ?

« Une personne se qualifie comme indépendante si elle n’a pas, de manière directe ou indirecte, de relations ou d’intérêts, notamment de nature financière, commerciale, professionnelle ou philanthropique, susceptibles de nuire à la qualité de ses décisions eu égard aux intérêts de l’établissement ».

Le rôle d’un C.A., c’est donc :

  • Le pilotage stratégique de l’organisation ;
  • La surveillance effective de son fonctionnement ;
  • L’accessibilité à un second regard ;
  • La communication avec les mandants ;
  • L’adoption du budget, des états financiers et rapports annuels ;
  • L’anticipation des opportunités, des risques et des crises ;
  • Le suivi de la performance ;
  • L’application des règles éthiques et déontologiques des administrateurs.

En bref, un Conseil d’administration joue un rôle d’orienteur, de décideur stratégique, de contrôleur et de communicateur. Il est collectivement responsable, envers ses membres (les adhérents), envers les mandants (les financeurs) et envers la communauté (les citoyens), le cas échéant.

Le Conseil d’administration d’une organisation doit occuper toute la place qui lui est octroyée, bien utiliser son autorité, accomplir avec efficience ses responsabilités, mettre en place les meilleures pratiques de gouvernance. Ses membres ne doivent pas hésiter à questionner afin d’obtenir les éclairages utiles pour prendre des décisions éclairées.

Légitimité du C.A.

C’est le sentiment partagé chez les membres qu’ils sont bien représentés par les personnes élues, désignées, nommées ou cooptées au C.A.

Crédibilité du C.A.

C’est le sentiment que le Conseil d’administration comprend l’organisation, ses enjeux, ses défis et que les discussions avec le Conseil ont une réelle valeur ajoutée, par les compétences de ses membres, leur indépendance et leur engagement.

Qu’est-ce qui lie les membres d’un Conseil d’administration ?

C’est la mission de l’organisation qui lie les membres du C.A. et non le lien avec ceux qui les ont désignés. De ce fait, indépendamment de sa porte d’accès au C.A., chaque administrateur n’est pas le « porte-parole » de son groupe d’origine, ni un « reporter officiel » de ce qui est discuté. Il a par ailleurs un devoir de solidarité envers les autres administrateurs et a droit à la dissidence.

Des compétences variées

Idéalement, le Conseil d’administration doit comprendre :

  • Un ensemble de compétences et expertises diversifiées parmi le groupe (expertise comptable, juridique, gestion des risques, ressources humaines, environnement, connaissance du milieu, communication et relations publiques, etc.).
  • Des attributs personnels variés que tous ses membres doivent posséder et qui rejoignent les valeurs de l’organisation : courage, sens de l’éthique, confiance, disponibilité, engagement, enthousiasme, volonté et capacité d’écoute, capacité d’analyse et de synthèse, etc.
  • Des facteurs de représentativités : géographiques, culturels, de genre, d’âge, etc.

Qu’est-ce qu’on s’attend des administrateurs ?

  • Un engagement envers la mission, la vision et les valeurs ;
  • L’apport d’une contribution significative au C.A. ;
  • Le souci de partager son expérience, son expertise ;
  • La capacité d’affirmer ses convictions, de questionner et de prendre des décisions difficiles ; 
  • L’intégrité et le sens de l’éthique, l’indépendance d’esprit et l’ouverture ;
  • La disponibilité, la curiosité ;
  • La volonté de travailler en équipe et la solidarité avec les décisions prises.

Une loyauté à toute épreuve

Les principaux éléments associés à l’obligation de loyauté peuvent se traduire ainsi : une solidarité dans les décisions, une confidentialité, la divulgation des intérêts et des renseignements utiles, la non-utilisation des biens et opportunités d’affaires à son bénéfice ou à celui de tiers et la prévention de conflits d’intérêts.

Le conflit d’intérêts, parlons-en…

Un conflit d’intérêts n’est pas une infraction en soi. C’est être dans une situation telle que le jugement que l’on va porter et la décision que l’on va prendre peuvent être altérés. Personne n’est à l’abri de conflits ou d’apparence de conflits d’intérêts. Ces conflits peuvent prendre des formes multiples et mener à différentes situations : délit de confidentialité, délit d’initié, relations familiales non déclarées, utilisation des biens de l’organisation, fonctions incompatibles, contrat où on est impliqué, cadeaux de valeur et faveurs, etc.

Le Conseil d’administration doit donc tout mettre en œuvre pour prévenir les conflits d’intérêts et assurer une vigie. Lorsqu’ils se présentent, il doit s’assurer d’une gestion efficace par un encadrement rigoureux, des règles d’éthique et de déontologie, une déclaration obligatoire, l’abstention, la sortie de la séance lors de discussions et de prise de vote et un devoir formalisé de dénonciation.

Des assises solides : mission, vision, valeurs

L'adoption d’une mission, la détermination d'une vision et le choix de valeurs guidant les actions donnent des assises solides à une organisation.

La mission identifie la raison d’être de l’organisation. Elle établit sa vocation, décrit son essence et précise les buts poursuivis.

La vision complète la mission en définissant ce que l’organisation veut devenir et qui mobilise les énergies pour le long terme. Ce sont ses aspirations.

Les valeurs définissent les croyances de l’organisation. Elles attestent que l’atteinte de la vision ne doit pas s’effectuer en employant n’importe quel moyen, mais en respectant les règles qui doivent être partagées par tous.

Une structure qui favorise la contribution des instances et la participation de ses membres

Les instances d’un C.A. sont généralement l’assemblée générale, le Conseil d’administration, le comité exécutif, les comités ponctuels ou groupes de travail et la direction générale. Leur rôle peut différer selon les statuts de l’organisation. On retrouve toutefois généralement les rôles qui suivent.

L’assemblée générale est l’instance suprême d’une organisation démocratique. Celle-ci doit être convoquée au moins une fois l’an pour se prononcer sur divers points essentiels au bon fonctionnement de l’organisation.

Le Conseil d’administration administre collectivement, au nom de la personne morale dûment constituée, les affaires de l’organisation. Il est donc légalement et moralement responsable de l’organisation puisqu’il a les pouvoirs pour les administrer. Il est l’organe décisionnel et l’instance habilitée à prendre les décisions visant à s’assurer de la réalisation de la mission de l’organisation.

Une délégation nécessaire

La délégation est incontournable pour les Conseils d’administration, notamment au comité exécutif, aux comités statutaires ou ponctuels et à la direction générale. Les comités doivent disposer d’un mandat clair et rendre compte au C.A. quant aux résultats de leurs travaux et délibérations. Les comités n’enlèvent pas la responsabilité du C.A. Ils sont consultatifs au C.A. Ils n’ajoutent pas une lourdeur de fonctionnement. Ils contribuent à une qualité d’information, une profondeur de discussion, une efficacité de décision.

Des conditions sont toutefois requises pour une délégation efficace : des responsabilités claires, un mandat balisé, des attentes signifiées, une animation efficace, une marge de manœuvre, des moyens selon des conditions d’utilisation, des ressources de soutien disponibles, des mécanismes de reddition de compte convenus, une coordination et des liens entre les comités.

Enfin, des groupes de travail peuvent être mis en place sur une base ponctuelle pour des dossiers ou projets spécifiques, avec des objectifs précis et un échéancier de réalisation.

Des canaux de communication directs et clairs

Les questions concernant le fonctionnement du C.A. sont généralement orientées vers le président du C.A. Les questions concernant le fonctionnement de l’organisation ou une plainte sont dirigées à la direction générale ou à un commissaire aux plaintes selon la structure de l’organisation.

 


[1] Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques, 2012

 

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Gyslaine Samson Saulnier, F.Adm.A.
  • Consultante, formatrice, conférencière