Assurer une synergie avec les instances supérieures | Ordre des administrateurs agréés du Québec

Assurer une synergie avec les instances supérieures

Analyse détaillée

JAssurer une synergie avec les instances supérieures

Gestes clés
Pratiques recommandées

A. S’assurer d’une compréhension mutuelle des rôles et responsabilités de chacun

  • Procéder à un examen des descriptions de fonction en vigueur
  • Élaborer une description de fonction si nécessaire selon la procédure établie ou les pratiques exemplaires à cet égard

B. Établir un protocole relativement à l’exercice du pouvoir décisionnel

  • Considérer le style de gestion pratiqué par le supérieur immédiat (ex. : une propension à la délégation ou à la microgestion)
  • Concilier ses attentes avec celles du supérieur immédiat
  • Obtenir une marge d’autonomie satisfaisante

C. Convenir de comportements à adopter et de règles à respecter lorsque surviennent des désaccords

  • S’engager à se donner l’heure juste en tout temps et en toute circonstance et dans les meilleurs délais possibles
  • Rechercher des points d’entente et des compromis
  • Reconnaître que l’ultime décision revient à l’instance supérieure
Compétences transversales sollicitées
  • Penser de façon stratégique (L3)
  • Faire preuve de jugement et de cohérence (L9)
Outils
Gestes clés
Pratiques recommandées

A. Établir les modalités relatives aux réunions statutaires

  • Déterminer la finalité des réunions
  • Déterminer la fréquence des réunions
  • Définir / réviser l’encadrement de gestion des réunions (planification, préparation, déroulement type, compte-rendu et suivi)

B. Établir les modalités relatives aux communications écrites

  • Considérer les modes de communication disponibles et utilisés
  • Déterminer le mode et le format de la communication selon le but recherché (ex. : informer, consulter, référer, etc.)
  • Déterminer les règles relatives à la structure et à la rédaction des communications écrites

C. Contribuer à l’efficacité des rencontres statutaires des instances supérieures

  • Collaborer à la préparation des rencontres en veillant à produire / acheminer en temps opportun les documents et autres informations requises
  • Faire des exposés sur invitation

D. Participer aux rencontres et aux travaux du comité de gestion

  • Assurer une présence assidue
  • Se préparer adéquatement
  • Faire des interventions constructives
  • S’impliquer dans la réalisation des travaux découlant des réunions
Compétences transversales sollicitées
  • Démontrer un sens des responsabilités (L2)
  • Faire preuve de rigueur et d’un souci du détail (L6)
Outils
Gestes clés
Pratiques recommandées

A. Faire état de la performance des programmes, activités, projets découlant de la mission du service / de l’unité administrative

  • Se conformer à la fréquence établie
  • Fournir les données et autres informations requises conformément au format établi
  • Assortir les données et autres informations de commentaires explicatifs au besoin
  • Dresser un bilan synthèse
  • Formuler des recommandations

B. Produire tout autre rapport ponctuel ou statutaire

  • Fournir les données et autres informations requises conformément au format établi
  • Assortir les données et autres informations de commentaires explicatifs au besoin
  • Dresser un bilan synthèse
  • Formuler des recommandations
Compétences transversales sollicitées
  • Adapter sa communication à l’interlocuteur (K2)
  • Faire preuve de rigueur et d’un souci du détail (L6)
Outils
Gestes clés
Pratiques recommandées

A. Décrire / résumer la problématique

  • Comparer la situation actuelle à la situation souhaitée
  • Expliquer l’écart
  • Mettre en relief les enjeux

B. Présenter au moins deux solutions / scénarios possibles

  • Faire une recherche documentaire (ex. : « benchmarking »)
  • Solliciter l’avis d’experts
  • Recourir à une démarche de groupe visant à générer des idées (ex. : remue-méninges, technique du groupe nominal, etc)

C. Procéder à la sélection de la solution ou de la combinaison de solutions optimales

  • Déterminer les critères de sélection (ex. : le coût, le temps, l’efficacité, les risques, l’acceptabilité, etc.)
  • Pondérer l’importance relative des critères, s’il y a lieu
  • Évaluer chaque solution possible en fonction des critères établis
Compétences transversales sollicitées
  • Exercer un leadership (K6)
  • Faire preuve de rigueur et d’un souci du détail (L6)
Outils
Gestes clés
Pratiques recommandées

A. Communiquer les décisions aux personnes responsables de leur exécution

  • Expliquer les tenants et les aboutissants des décisions
  • Souligner l’importance des enjeux se rattachant aux décisions
  • Démontrer le bien-fondé des décisions retenues
  • Faire état des attentes des décideurs

B. Veiller à élaborer un plan d’action

  • Déterminer les étapes et les tâches à réaliser
  • Concernant chaque étape, identifier les livrables
  • Concernant chaque tâche, identifier les responsables, les collaborateurs, les ressources requises, l’échéance

C. Superviser la réalisation du plan d’action

  • Tenir des rencontres de suivi
  • Dénouer les impasses
  • Conseiller / donner de la rétroaction

D. Tenir les instances supérieures informées

  • Procéder à des redditions de compte
Compétences transversales sollicitées
  • Exercer un leadership (K6)
  • Faire preuve de rigueur et d’un souci du détail (L6)
Outils
Gestes clés
Pratiques recommandées

A. Définir des indicateurs clés de performance (KPI) liés à la gestion des relations avec les instances supérieures

  • Recenser les indicateurs clés de performance (KPI) à ce chapitre
  • Considérer le contexte et les spécificités de l’organisation
  • Pondérer l’importance de chaque indicateur, s’il y a lieu
  • Veiller à ce que les indicateurs soient sélectionnés et formulés conformément aux règles de l’art (spécifiques, mesurables, réalistes, etc.)

B. Recenser la satisfaction des parties concernées

  • Consulter / sonder
  • Échanger / comparer

C. Procéder à un diagnostic des relations entre les niveaux hiérarchiques

  • Comparer les pratiques actuelles avec les pratiques exemplaires
  • Dégager des constats (forces et lacunes)

D. Formuler des recommandations

  • Recommander les bonnes pratiques à conserver
  • Recommander des améliorations
  • Recommander des innovations
Compétences transversales sollicitées
  • Exercer un leadership (K6)
  • Faire preuve de jugement et de cohérence (L9)
Outils

Légende

Fiches pratiques

Fiches pratiques

Vidéos

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Balados

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Articles

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Document

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Conseils Conseils

Conseils aux gestionnaires immigrants
  • La qualité des relations avec les instances supérieures est primordiale : un gestionnaire est donc justifié d’y consacrer temps et énergie ;
  • Convenir d’un partage clair des responsabilités est d’une importance capitale ; à cette fin, le gestionnaire doit :
    • veiller à obtenir la documentation pertinente (ex. : rôles et responsabilités de l'instance supérieure, description de fonction de son supérieur immédiat, etc.) ;
    • questionner, au besoin, son supérieur immédiat ou toute autre personne-ressource pour obtenir des clarifications ou des compléments d’information ;
    • valider sa compréhension du partage des responsabilités auprès de son supérieur immédiat, en ayant, au préalable, pris soin de la consigner par écrit ;
    • corriger au besoin et, si requis, faire entériner le tout par son supérieur immédiat ou par toute autre instance concernée.     
  • Une relation de confiance repose pour beaucoup sur des communications transparentes, respectueuses et régulières ; cette condition est d’autant plus importante dans un contexte multiculturel où les mots utilisés et les gestes posés peuvent être interprétés différemment selon le bagage des gens en place ;
  • On doit reconnaître qu’une relation de confiance se construit progressivement, notamment en démontrant à chaque fois qu’une occasion se présente sa capacité à exercer ses responsabilités et de produire les résultats attendus ;
  • Si nécessaire, ne pas craindre d’argumenter (avec respect et d’une manière constructive) face à une instance supérieure (par exemple, lors de la présentation d’une proposition budgétaire) ;
  • Veiller à se préparer rigoureusement à toute rencontre avec une instance supérieure, par exemple, en sollicitant, dans un esprit de collégialité, les points de vue et les idées des membres de son équipe ou de tout autre collègue dont on valorise l’expérience et le jugement ;
  • Au cours de la rencontre, conjuguer leadership, ouverture d’esprit, souplesse et créativité.
Conseil aux employeurs
  • Il peut s’avérer rentable de tirer profit des points de vue différents, des pratiques et des solutions inédites que peuvent mettre de l’avant des gestionnaires récemment arrivés au Québec.